Naviguer dans les chaînes d'approvisionnement vertes : étapes clés et défis courants

Il est difficile de trouver une chaîne d'approvisionnement mondiale aujourd'hui qui ne soit pas nominalement engagée à atteindre un avenir vert. Mais élaborer une feuille de route pour atteindre cette destination demande plus que des mots inspirants dans une déclaration annuelle.

De grandes marques comme Walmart Inc., Microsoft Corp. et McDonald's Corp. réalisent que la vraie durabilité ne peut être obtenue que par la coopération entre tous les partenaires de la chaîne d'approvisionnement, bien au-delà des murs de la suite exécutive. Beaucoup ont donc entrepris la tâche d'auditer les entités impliquées dans la mise sur le marché de leurs produits.

La première étape réside dans la création de transparence, un mot qui peut être tout sauf transparent en signification quand il s'agit d'acquérir un aperçu des opérations de ses partenaires. Pourtant, une fois cet objectif initial atteint, les entreprises doivent ensuite définir précisément ce qu'elles attendent de ces partenaires, en termes d'initiatives spécifiques visant à verdir la chaîne d'approvisionnement.

En termes larges, les acheteurs de matières premières, composants et produits finis demandent aux fournisseurs « d'adopter une approche plus durable de la façon dont ils font des affaires », dit Andrew Thomas, vice-président des insights clients chez Enel X North America. Cela signifie viser l'objectif de devenir « environnementalement neutre », et fixer des cibles spécifiques vers cette fin.

Une grande partie du travail à ce jour s'est concentrée sur les émissions de Scope 1 et Scope 2, les deux premiers des trois stades définis par le Protocole sur les Gaz à Effet de Serre (GHG). Le Scope 1 concerne les émissions provenant de sources directement contrôlées par l'organisation en question. Elles incluent des sources stationnaires telles que chaudières et turbines, et des actifs mobiles tels que véhicules. Le Scope 2 décrit les émissions indirectes de GES associées à l'achat d'électricité, vapeur, chaleur ou refroidissement de sources externes.

Le plus grand défi réside dans la maîtrise des émissions de Scope 3, celles générées par des actifs ni possédés ni contrôlés par l'organisation déclarante. Dans cette catégorie tombent une grande variété de partenaires de la chaîne d'approvisionnement en amont et en aval.

Le guide Science-Based Targets

Comment les entreprises définissent-elles les meilleures pratiques en matière d'énergie, d'émissions et d'utilisation des ressources, pour elles-mêmes ainsi que pour leur univers de fournisseurs ? Un guide inestimable est celui de l'initiative Science-Based Targets (SBT), qui offre ce qu'elle appelle « un chemin clairement défini » vers la réduction des émissions en ligne avec l'Accord de Paris sur l'atténuation du changement climatique.

Plus de 1 500 entreprises travaillent dans le cadre SBT, et environ la moitié ont adopté ses niveaux et calendriers pour les réductions d'émissions sur une période définie, dit Thomas. Clé du succès de leurs efforts est, une fois de plus, ce mot magique : transparence, en l'occurrence faisant référence au besoin de divulguer publiquement les progrès vers la réduction de leur empreinte carbone.

Les organisations doivent tempérer leur idéalisme avec la réalité de ce qu'elles peuvent réellement atteindre, dit Thomas. Les mesures qui ont produit un succès tangible à ce jour incluent l'achat d'énergie renouvelable et la conversion de flottes pour éliminer la dépendance aux combustibles fossiles.

La réalité intervient quand de tels efforts affectent le résultat net. Les entreprises et leurs investisseurs souvent impatients doivent être prêts à absorber un certain montant de coûts plus élevés au départ, pendant qu'elles transitionnent vers des sources d'énergie plus propres. Thomas reconnaît le débat qui se produit au niveau exécutif, alors que les champions de la durabilité luttent pour vendre les avantages à long terme des chaînes d'approvisionnement vertes.

Comme il se trouve, le coût du lancement d'initiatives de durabilité pourrait être surestimé. « Basé sur certains des travaux que nous faisons », dit Thomas, « nous voyons que de la valeur peut être créée sans investissement incrémental. Il pourrait y avoir des implications au bilan, mais cela peut être neutre en coûts à long terme. » Il cite l'utilisation d'accords à long terme pour l'achat d'énergie renouvelable, à un coût équivalent à celui de l'électricité du réseau sur la durée du contrat.

Il y a des preuves que la haute direction, les conseils d'administration et les investisseurs commencent à voir la lumière. Thomas cite une récente enquête de McKinsey & Co. auprès de décideurs d'entreprise sur le thème de la durabilité. Quarante pour cent ont dit considérer de telles initiatives comme créatrices de valeur à travers l'organisation sur un terme de cinq ans. Selon McKinsey, « les entreprises créatrices de valeur sont plus susceptibles que les autres de faire de la durabilité un élément de leur culture d'entreprise et de former les employés sur la façon d'intégrer la durabilité dans leur travail. »

Mais un autre rapport McKinsey identifie un obstacle potentiel à gagner le soutien des investisseurs pour les initiatives de durabilité. Il trouve les investisseurs peu disposés à utiliser les divulgations de durabilité des entreprises comme base pour prendre des décisions d'investissement, en raison d'un manque de normes partagées en matière de tels rapports.

En tout cas, Thomas croit que les grandes organisations tiennent généralement leur engagement d'atteindre la durabilité et la neutralité carbone à travers leurs chaînes d'approvisionnement, au point d'investir dans des projets spécifiques avec des bénéfices démontrables.

« Il y a eu beaucoup de discussions sur la façon de s'assurer que les entreprises tiennent leurs engagements », dit-il. « Les leaders dans cet espace sont très conscients de cela. Mais ils continuent d'innover, et de pousser vers la prochaine frontière. »