Moderniser les chaînes d'approvisionnement : surmonter les barrières legacy pour un futur résilient

Si vous alliez au restaurant avec quatre amis et que seulement deux d'entre vous receviez leurs repas, considéreriez-vous cela comme un succès ? Et si votre vol de New York à Los Angeles atterrissait au Kansas ? En tant que consommateur, vous ne retourneriez pas dans ce restaurant et n'achèteriez pas huit repas pour compenser le fait que le restaurant n'a livré que 50 % de ce que vous avez commandé. Vous ne paieriez pas un vol pour le Japon pour passer vos vacances à Hawaï. Payer pour deux fois le produit dont vous avez réellement besoin n'est pas juste de mauvais business, c'est du mauvais business qui coûte plus que vous ne pouvez vous permettre, sans mentionner la création d'une expérience terrible pour toutes les parties impliquées. Alors pourquoi les grandes entreprises manufacturières font-elles cela avec leurs chaînes d'approvisionnement ?

L'approvisionnement direct est peut-être le seul domaine des opérations d'un fabricant où ce principe à l'envers s'applique, un domaine où des taux de livraison à l'heure et en totalité (OTIF) bas ou sous-standards sont considérés comme un succès. Les chaînes d'approvisionnement sont devenues si complaisantes que les acheteurs savent mieux que de s'attendre à recevoir chaque pièce à l'heure, en totalité et à la qualité dont ils ont besoin, et cela a conduit à un sur-achat rampant devenant la norme plutôt que l'exception. Même dans les meilleurs moments, le sur-commande de pièces immobilise du cash sous forme de coûts irrécupérables ou de stock de sécurité excédentaire. Pendant les périodes de perturbation extraordinaire, comme celle dans laquelle nous sommes maintenant, cette pratique fait effectivement courir les entreprises à leur perte.

Disons que toutes les pièces arrivent à l'heure, complètement intactes. Maintenant, vous avez potentiellement des dizaines de milliers de dollars immobilisés en stock de sécurité excédentaire et inventaire qui ne verra peut-être jamais le jour — surtout si ces pièces deviennent obsolètes avant d'être utilisées. Vous êtes coincé avec un inventaire qui sera éventuellement déprécié.

Comment en sommes-nous arrivés là ?

La réponse courte est : « Parce que nous avons toléré un manque de responsabilisation à presque chaque nœud de la chaîne d'approvisionnement », de la relation acheteur-fournisseur aux problèmes de confiance et transparence des données aux outils obsolètes qui empêchent la supply chain d'opérer efficacement ou avec le bon niveau de visibilité et de collaboration.

Il est facile, par exemple, de blâmer un fournisseur pour beaucoup des malheurs d'une supply chain. Cependant, si un fabricant subit de faibles taux OTIF, un stock de sécurité excédentaire et une vélocité d'inventaire lente, ou paie constamment d'énormes frais d'expédition express et pénalités clients, le premier arrêt sur leur route vers la rédemption devrait être un miroir.

L'échec du fournisseur, après tout, est un symptôme, pas la cause, de la mauvaise performance de la supply chain. Cela peut être tracé jusqu'au côté acheteur, résultant parfois d'erreur humaine mais plus souvent du statu quo — suivre les bons de commande par email, tableaux Excel et post-its, par exemple — et de données inexactes, stagnantes, assises dans les systèmes de planification des ressources d'entreprise (ERP).

Quand les entreprises réalisent que leurs données ERP sont obsolètes et dépendent de mises à jour manuelles, elles abordent les outils dans lesquels elles ont investi temps et argent significatifs avec scepticisme. Elles opèrent soit sur l'instinct, soit sont forcées d'avoir aveuglément confiance dans leurs données ERP parce que, peu importe les problèmes internes affectant la performance de leur supply chain, elles sont toujours tenues de sortir le produit. La réalité est que les supply chains bougent plus vite que jamais et sont truffées de surprises, perturbations et changements constants que beaucoup d'entreprises ne réalisent même pas jusqu'à ce qu'il soit trop tard. Au moment où les acheteurs ont branché les points de données pour matières premières, stock de sécurité min-max, inventaire et lead times, les données sont déjà obsolètes car quelque part dans la supply chain — un changement de bon de commande, un email sans réponse, un lead time ou temps de réponse du fournisseur altéré — est passé inaperçu trop longtemps.

Même avant le COVID, la perturbation de la supply chain était si rampante qu'une « surprise » n'était même plus surprenante. C'est attendu, et cela a cultivé une mentalité parmi les fabricants que les pertes de revenus dans la supply chain sont simplement devenues le coût de faire des affaires. La perturbation de la supply chain survient communément pendant des événements — pensez catastrophes naturelles, changements géopolitiques et pandémies mondiales — qui causent des pics rapides de demande et impactent la capacité du fournisseur à suivre.

En « temps normaux », 40 % des lignes de bons de commande (lignes PO) changent, selon un rapport du Hackett Group. Ce taux est monté à 60 % au cours de la première partie de l'année dernière en raison de la perturbation COVID-19.

La relation acheteur-fournisseur est censée être un partenariat stratégique, mais la partie « stratégie » est gaspillée quand les deux côtés passent la majorité de leur temps enfouis dans des tableaux Excel obsolètes et de longues chaînes d'emails alors qu'ils tentent frénétiquement de s'adapter au moindre changement. Le système engendre la méfiance et un manque de responsabilisation. Personne ne veut travailler comme ça et ils n'auraient pas à le faire, alors pourquoi tant d'entreprises sont-elles encore coincées dans le passé ?

Comment résoudre le problème OTIF

Tenter de compenser une mauvaise collaboration fournisseur sans adresser la cause racine du problème mène inévitablement à de faibles taux OTIF, ou pire, à considérer de faibles taux OTIF comme un succès. Les fabricants et acheteurs devraient adopter de nouvelles meilleures pratiques et tactiques pour évaluer la performance fournisseur et gérer les relations fournisseurs individuelles et les fournisseurs à l'échelle pour ultimement atteindre de vrais taux OTIF améliorés :

Évaluez la performance fournisseur en temps réel

Les évaluations fournisseurs mensuelles ou trimestrielles sont une mentalité old school et devraient être la première chose à jeter. Les fabricants et décideurs supply chain devraient conduire des évaluations fournisseurs plus fréquentes, en temps réel, même prédictives, et utiliser ces points de contact pour discuter d'améliorations stratégiques pour améliorer la performance future plutôt que diagnostiquer les échecs passés. Rationalisez ces conversations avec des tableaux de bord ou slides pilotés par les données qui notent la performance et les livraisons à l'heure, et partagez-les avec vos fournisseurs pour qu'ils comprennent comment vous les évaluez et puissent répondre à vos attentes et objectifs.

Réévaluez les lead times

Votre ERP devrait avoir des lead times précis pour chaque pièce chaque seconde de chaque jour. Une commande fournisseur est constamment en retard ? Cela peut indiquer que les lead times dans votre ERP sont obsolètes. Parlez à votre fournisseur pour revérifier les données, puis faites les mises à jour en conséquence dans votre ERP pour que la planification de la demande puisse faire son travail.

Attendez l'accusé de réception des PO — au lieu de l'espérer

Avec quelle facilité et rapidité pouvez-vous communiquer avec vos fournisseurs ? Il est juste d'attendre que vos fournisseurs accusent réception des changements de PO 100 % du temps sans délai excessif qui mène inévitablement à des défaillances en cascade et mauvaise performance. Après tout, à quoi bon envoyer une demande d'expédition express si elle n'est pas ouverte avant une semaine ? L'accusé de réception opportun des PO est un signe révélateur de bonne communication fournisseur et devrait être l'une des métriques les plus importantes que les acheteurs utilisent pour évaluer les relations fournisseurs.

Établissez une commande parfaite

Suivez le pourcentage de pièces que vous recevez à l'heure, intactes et à la qualité attendue. Votre fournisseur devrait livrer une commande parfaite 90 % du temps ou plus pour continuer la relation. Tout moins met le revenu en risque et peut résulter en ruptures de stock, coûts gonflés et érosion constante de la confiance client.

Découvrez vos coûts cachés

Savez-vous la variance entre ce qu'un fournisseur vous a coté et ce qu'il vous a facturé ? Savez-vous combien vous payez en frais logistiques express pour compenser les livraisons en retard ? Le sur-achat de pièces et les pénalités de livraison tardive ne sont pas les seuls coûts résultant de la complaisance de la supply chain. Rationaliser le premier kilomètre vous permet aussi de découvrir d'autres oublis coûteux, comme le surpaiement sur les factures fournisseurs qui ne correspondent pas à vos bons de commande finaux.

Des améliorations comme celles-ci requièrent une volonté de s'adapter à la supply chain moderne et rapide d'aujourd'hui. Introduire le changement et implémenter de nouveaux processus peut être intimidant, mais cela paye sur le long terme. Rappelez-vous ce billet d'avion cross-country ? Quand il sera temps de réserver votre voyage, appellerez-vous une agence de voyage et paierez-vous des frais de service inutiles ? Ou embrasserez-vous les outils de voyage modernes qui vous permettent de réserver en ligne, économisant finalement temps et argent, vous donnant la tranquillité d'esprit pour le voyage à venir ?

Tom Kieley est cofondateur et CEO de SourceDay, un fournisseur de logiciels de performance supply chain.