Apprendre de la turbulence de la chaîne d'approvisionnement : leçons clés pour les détaillants

Au milieu d'une pandémie mondiale, et un an après avoir connu les perturbations initiales de la chaîne d'approvisionnement qu'elle a causées, le blocage du canal de Suez en mars a semé le chaos sur une chaîne d'approvisionnement mondiale déjà fragile. L'échouage du navire porte-conteneurs Ever Given long de 400 mètres a retenu des centaines de navires pendant une semaine. Le résultat ? Des perturbations de chaîne d'approvisionnement sans précédent.

L'impact a été ressenti au niveau du consommateur final. C'est un gros problème ; il y a un an, les clients étaient plus compréhensifs face aux perturbations et retards causés par le COVID-19. Aujourd'hui, 78 % des consommateurs américains s'attendent largement à ce que les problèmes d'expédition des détaillants soient résolus.

Certaines précautions, si elles sont soigneusement considérées, peuvent avoir un impact dramatique sur la vitesse du processus de guérison. Alors que les chaînes d'approvisionnement commencent à redémarrer à mesure que les restrictions COVID-19 s'assouplissent, les détaillants devraient prendre le fiasco du canal de Suez comme un signal d'alarme pour faire trois choses : prioriser la visibilité des stocks, optimiser l'assortiment produits, et repenser et diversifier leurs canaux de distribution.

Prioriser la visibilité

Examinons plus en profondeur pourquoi le blocage aura un impact à long terme sur les détaillants. Les biens que les consommateurs achètent sur les rayons des magasins sont acquis par un processus multi-couches qui commence souvent un an plus tôt. Pour aller encore plus loin, les matières premières qui entrent dans la fabrication de l'habillement et de l'électronique proviennent souvent d'Asie et d'autres marchés d'outre-mer. De là, les matériaux sont expédiés vers l'Europe et les États-Unis, où un travail à valeur ajoutée supplémentaire entre dans la création de produits finis.

L'effet domino causé par le blocage du canal a ralenti le flux des biens. Les détaillants ont réalisé que leur manque de visibilité au début du processus limitait leurs efforts pour évaluer les niveaux de stock, et perturbait leur capacité à répondre aux demandes croissantes. En conséquence, les détaillants sont poussés à établir proactivement la visibilité avec les fournisseurs, afin de rationaliser l'information sur l'endroit où se trouvent leurs matières premières et où le travail à valeur ajoutée a lieu.

Historiquement, les relations détaillant-fournisseur sont basées sur une longue histoire de travail ensemble. Cela dit, quand les besoins en stock ne sont pas satisfaits, les détaillants sont poussés à s'approvisionner sur d'autres marchés, et par conséquent paient une prime sur les matières premières et les coûts de transport. Quand le désastre survient, le temps est un luxe qu'ils ne peuvent pas se permettre. En plus de la planification de la visibilité, les détaillants doivent prévoir des fournisseurs de secours, et même des secours à leurs secours, pour contrer le coût plus élevé de l'approvisionnement et du transport des produits finis.

Assortiment produits

Au cours de l'année écoulée, la demande pour les produits d'habillement s'est aplatie, laissant de nombreux détaillants adopter des stratégies de stock lean. Combiné avec le blocage de mars, cette approche a déplacé la capacité des marques à garantir leurs produits standard, sans parler du soutien à l'approvisionnement de nouveaux articles saisonniers. En particulier, beaucoup ont fait face à des décisions difficiles sur les produits qu'ils pouvaient faire apparaître sur leur site web, et ont été forcés de se poser des questions difficiles : le plus fréquemment, ce produit sera-t-il difficile à approvisionner ? Après l'incident du Canal, les détaillants ont dû considérer s'il vaut mieux faire apparaître un produit avec un stock limité qui se vend rapidement, affectant l'expérience client, ou ne pas le faire du tout.

Trouver des moyens de maintenir un assortiment produits sain est clé pour les détaillants confrontés à une crise. Si un stock constant n'est pas atteignable, et que les consommateurs voient « rupture de stock » sur le site web d'un détaillant pendant plus de quelques jours, les implications à long terme sur l'expérience client peuvent être vastes. Dans les scénarios de crise, les détaillants doivent tourner rapidement leur stratégie en vendant des articles plus génériques et moins spécifiques à la marque. Ils peuvent aussi adopter une stratégie « frenemy » et travailler avec leurs concurrents — au lieu de payer des primes pour des produits externalisés, ils peuvent acheter du stock auprès de concurrents pour maintenir les coûts fixes, les notes des vendeurs, et une relation saine avec leur consommateur final.

Dans ce sens, les fournisseurs de logistique et de fulfillment tiers peuvent aider en réunissant des entreprises qui pourraient traditionnellement concurrencer, en utilisant les mêmes canaux de fulfillment. De plus, avec un assortiment produits plus limité, les détaillants doivent être plus judicieux sur les canaux où ils choisissent de faire apparaître leurs produits, qu'en magasin, sur leur propre site web, ou sur une marketplace. Évaluer la demande client et la rentabilité avec chaque canal sera clé ici.

Le blocage du canal de Suez a forcé les détaillants à s'adapter, encourageant indirectement le paysage du détail à évoluer. Les implications à long terme de l'événement seront probablement ressenties jusqu'à la fin de cette année, beaucoup souffrant encore des répercussions à court terme.

Les détaillants qui priorisent proactivement la visibilité des stocks, optimisent l'assortiment produits et repensent les canaux de distribution peuvent dramatiquement améliorer leur capacité à gérer l'impact de futures perturbations sur leur entreprise. En mettant en œuvre ces trois stratégies dans les opérations, les détaillants peuvent profiter d'une stratégie logistique efficace qui leur permet d'anticiper les problèmes à venir et de communiquer avec les clients en temps réel.

Krish Iyer est responsable des relations industrielles chez ShipStation.