4 stratégies clés pour construire une supply chain antifragile dans un monde post-pandémie

Dans une année qui entrera sans doute dans l'histoire comme l'une des plus perturbatrices, la distanciation sociale n'est pas la seule forme d'isolement que les dirigeants de la supply chain ont dû pratiquer. Face à une pandémie mondiale, ils ont aussi dû rompre avec les anciennes façons de penser et d'agir pour opérer des changements critiques afin de naviguer avec succès dans une nouvelle ère de la supply chain.

Bien que bon nombre de ces changements soient déjà en mouvement, les défis liés au COVID-19 ont servi à les accélérer ou les solidifier. La capacité à produire avec succès les quatre changements suivants s'avère être la condition sine qua non pour que les entreprises puissent concourir sur une scène mondiale.

De la résilience à l'antifragilité

Si la perturbation provoquée par le COVID-19 a transformé « résilience » en mot à la mode des affaires, ce qui est beaucoup moins discuté et compris, c'est le concept d'antifragilité.

Ce concept a été développé par Nassim Nicholas Taleb, professeur distingué d'ingénierie des risques à la Tandon School of Engineering de l'Université de New York, et co-rédacteur en chef de la revue académique Risk and Decision Analysis. L'antifragilité fait référence à la capacité d'un système à non seulement résister à la perturbation, mais à en bénéficier.

La résilience et l'antifragilité diffèrent fondamentalement. Un système adaptatif résiste à la perturbation face à des conditions volatiles et des variables inconnues. En revanche, un système antifragile ne s'adapte pas à ces facteurs de stress aigus, mais les exploite et les transforme pour faire progresser sa capacité, sa performance et sa production. En d'autres termes, les systèmes adaptatifs s'adaptent, mais les systèmes antifragiles évoluent. Si la pandémie a enseigné quelque chose aux dirigeants, c'est que le passage de la construction de la résilience à l'antifragilité est critique pour la mission.

De l'innovation des supply chains à l'innovation des modèles mentaux

Bien sûr, les systèmes antifragiles ne se créent pas tout seuls ; ils doivent être innovés par les êtres humains qui les contrôlent. L'innovation commence par la reconnaissance que les solutions et les stratégies pour les atteindre n'existent pas encore. La maxime de Marshall Goldsmith, « Ce qui vous a amené ici ne vous mènera pas là », est instructive. Ou, comme l'a dit Albert Einstein : « On ne peut pas résoudre un problème avec le même type de pensée qui l'a créé. »

Cela signifie que les dirigeants doivent non seulement innover les systèmes de supply chain, mais aussi innover leurs modèles mentaux, qui sont essentiellement des algorithmes personnels. Peter Senge, conférencier principal à la MIT Sloan School of Management, nous dit que nos modèles mentaux sont « des images internes profondément ancrées de la façon dont le monde fonctionne, qui nous limitent à des façons familières de penser et d'agir. » Les façons familières de penser et d'agir se sont rapidement révélées inadaptées pour naviguer dans une pandémie mondiale, soulignant le besoin de passer de l'innovation comme simple compétence de conception à une compétence de leadership centrale.

De la prévision de la demande à la réponse rapide en temps réel

C'est une chose de prévoir la demande du marché ; c'en est une autre d'identifier avec précision et de répondre stratégiquement aux menaces émergentes ou aux opportunités basées sur le marché au moment où elles se déploient. Pour ce dernier, les dirigeants doivent développer des structures organisationnelles agiles tout en déployant les dernières technologies numériques.

L'intelligence artificielle, la blockchain et les plateformes technologiques de montage en surface aident les dirigeants à construire l'agilité, la fiabilité et l'évolutivité de la supply chain en gérant et en « opportunisant » la complexité et en révélant l'ordre caché dans le chaos. Ces applications augmentent la visibilité et la transparence, permettant aux dirigeants de reconfigurer rapidement leurs supply chains et opérations commerciales pour capitaliser sur la demande dynamique.

Les technologies numériques agiles peuvent également aider les dirigeants à passer de la prévision de la demande à l'influence active de celle-ci. Les dirigeants qui opèrent à partir de modèles mentaux innovants tout en tirant parti des technologies numériques sont mieux à même de façonner les tendances du marché. Cela, à son tour, accélère leur entreprise vers le devant de la ligne pour obtenir l'avantage du first-to-market.

De l'externalisation de la production à la formation de partenariats stratégiques

Depuis plus de deux décennies, les entreprises délocalisent leur production, la fabrication chinoise étant la référence pour la rentabilité. Mais pour les entreprises dans le domaine des composants sensibles à la sécurité ou critiques, la Chine n'est plus une option, rendant le passage à un approvisionnement alternatif obligatoire.

Les dirigeants sont confrontés au défi de former des partenariats stratégiques avec des fournisseurs qui peuvent offrir les avantages coûts de la fabrication chinoise sans les responsabilités réglementaires. Les plus performants se tournent vers des solutions aux Philippines et dans d'autres endroits moins exposés aux tensions commerciales sino-américaines et aux risques géopolitiques.

Les entreprises n'ont pas seulement délocalisé leur production en Chine, elles ont aussi délocalisé leurs talents. Vrai, les dirigeants investissent activement dans le développement des talents internes dont ils auront besoin pour lancer des produits réussis sur le marché. Mais c'est un plan à plus long terme qui ne résout pas la crise des compétences actuelle.

Ce fait alimente une hausse de la demande pour des partenariats avec des fournisseurs qui offrent les meilleurs talents internes, une richesse de solutions d'approvisionnement alternatives, et des opérations intégrées de bout en bout. Les trois variables sont critiques pour combler le fossé des talents et assurer la sécurité et la conformité de la supply chain à la suite de perturbations généralisées et de récentes législations commerciales.

Si l'année dernière est une indication, l'irruption de risques sans précédent pourrait de plus en plus devenir la norme, l'antifragilité représentant le nouveau paradigme pour une nouvelle ère de la supply chain. À cette fin, des changements sismiques doivent être entrepris impliquant une distanciation intentionnelle des anciennes façons de penser et d'agir. Modèles mentaux, innovation, agilité, partenariats, et plus — tout doit être repensé et refaçonné pour conduire non à l'adaptation mais à l'évolution. Ceux qui réussiront dans cette quête découvriront que la perturbation n'a pas besoin de mener à l'effondrement mais à la percée.

Mark Dohnalek est président et PDG de Pivot International, une entreprise mondiale de fabrication, d'ingénierie et de développement de produits.