3 stratégies éprouvées pour construire une supply chain résiliente

Au cours des trois dernières semaines, j'ai échangé avec des dirigeants seniors de dizaines d'entreprises sur leur gestion de la continuité d'activité pendant la crise du COVID-19. Leurs constats sont cohérents.

Il est clair que la réaction n'est pas une stratégie. Aujourd'hui, nous avons la crise du COVID-19. L'an dernier, guerres commerciales et tarifs. Avant, pénuries de composants. Les perturbations supply chain abondent ; la seule certitude : il y en aura d'autres. La leçon clé : les entreprises ayant une planification proactive de résilience, ayant agi en amont pour atténuer les risques structurels de leur supply chain, s'en sortent bien mieux.

Voici trois stratégies pour construire la résilience dans votre supply chain :

1. Diversifier les sources

Première étape évidente pour atténuer le risque, pourtant de nombreuses entreprises portent des portions significatives de leurs portefeuilles d'approvisionnement avec des points de défaillance uniques. Les entreprises doivent éliminer leur dépendance à un fournisseur, une région ou un pays unique. Rappel : le séisme et tsunami de Tohoku en 2011 a paralysé l'industrie automobile mondiale, du fait de la forte concentration de fabricants de pièces et accessoires automobiles au Japon.

Une stratégie simple mais efficace : combiner fournisseurs near-shore et offshore pour chaque composant. Une stratégie plus large : développer des supply chains régionales qui sourcent et distribuent dans une région, mais peuvent aussi construire de la redondance pour que si une région est perturbée, les fournisseurs d'autres régions puissent prendre le relais.

La diversification réduit le risque. Si vous avez une concentration de fournisseurs à haut risque de défaillance financière, il est prudent de qualifier des sources alternatives sur une base financière plus solide.

2. Constituer des réserves pour absorber les chocs

Les calculs habituels d'optimisation des stocks et de stock de sécurité peuvent négliger l'élément de risque structurel. S'appuyant sur le concept d'élimination des points de défaillance uniques, il est prudent de porter des stocks de sécurité de contingence, surtout pour les pièces à faible volume qui pourraient impacter la disponibilité de fonctionnalités à haute valeur. En général, il faut développer des plans d'inventaire assurant l'approvisionnement sur un long horizon, en tenant compte des pénuries possibles comme de l'obsolescence.

En mars, le Département de la Défense américain a libéré environ 5 millions de masques et 2 000 respirateurs de sa réserve pour aider les États à lutter contre le COVID-19. Les réserves stratégiques passent largement inaperçues jusqu'à la crise. La Réserve stratégique de pétrole américaine contient près de 800 millions de barils, comme approvisionnement d'urgence utilisé ponctuellement. La valeur des réserves stratégiques est devenue abondamment claire ces dernières années.

Les réserves stratégiques visent à protéger contre les événements dits « cygnes noirs » — rares mais pouvant menacer l'existence de l'entreprise. En considérant les réserves stratégiques, demandez-vous : quels matériaux sont essentiels pour protéger l'entreprise globale ? Et combien de temps pour réagir et récupérer ?

Plus largement, le concept de réserves stratégiques s'applique au-delà du simple stockage d'inventaires stratégiques. Tout vétéran des achats vous dira qu'en temps de crise, ce sont les relations stratégiques qui font toute la différence. Tout business repose sur les relations — avec clients, partenaires, fournisseurs. La construction de relations prend du temps et requiert de la réciprocité. Considérez les faveurs faites à vos partenaires comme la constitution de réserves stratégiques de bonne volonté.

3. Prédire, détecter et répondre avec agilité

Les meilleures équipes achats opèrent avec un mindset « outside-in ». Elles restent au fait des tendances marché pour leurs clients, produits, fournisseurs, dernières pratiques de design, tendances technologiques émergentes. Elles s'abonnent à des services de contenu qui consolident ces sources d'insight, pour anticiper opportunités et risques et agir proactivement bien avant les concurrents.

Par exemple, on peut anticiper la fin de vie basée sur les durées de vie typiques des pièces ou les avis fournisseurs, et agir pour atténuer les impacts. Ou surveiller les indicateurs avancés de la santé financière d'un fournisseur pour anticiper le risque de défaillance.

De plus, il faut être attentif aux sources uniques qui pourraient être créées par l'effet d'entraînement d'autres risques. Par exemple, la défaillance financière ou l'obsolescence d'une source dans un composant double-sourcé créera une situation de source unique à haut risque.

Les plateformes de sourcing cognitif suivent les tendances et points d'inflexion dans la demande, les délais, les coûts, la santé financière des fournisseurs et la consolidation fournisseurs sur des dizaines de catégories, pour aider les organisations à reconnaître les changements de marché tôt et agir préventivement.

Il y aura toujours des événements non anticipés. Cependant, les meilleurs performers établissent des processus avec des cycles d'apprentissage vertueux. Quand de tels événements surviennent, ils se demandent :

• Quand l'avons-nous su pour la première fois ?
• Quand aurions-nous pu le savoir plus tôt ?
• Que pourrions-nous faire à l'avenir pour anticiper de tels événements ?
• Quelles actions pouvons-nous prendre au plus tôt pour atténuer les impacts futurs ?

Les réponses permettent d'établir de nouveaux mécanismes de détection, plans de contingence additionnels et playbooks de réponse.

Comme nous l'avons vu, il est important de reconnaître le risque structurel dans votre portefeuille d'approvisionnement, et d'établir des playbooks clairs sur quand et comment répondre à une large gamme d'événements de risque. Les leaders catégorisent la probabilité et l'impact du risque associé à chaque pièce ou produit pour identifier quatre types de risque : perturbations routinières, événements à risque modéré, événements cygnes noirs et défauts structurels.

Cartographier le risque structurel dans votre portefeuille d'approvisionnement

Les perturbations routinières sont fréquentes mais à faible impact : demande inattendue, retards portuaires, fermetures d'usine limitées. Elles font partie des opérations quotidiennes et doivent être gérées automatiquement, avec contingences comme stocks de sécurité et replanification automatisée. Les événements à risque modéré requièrent mesures proactives (tirer parti de la diversité des sources alternatives) et actions réactives (expédier en urgence puis modifier les répartitions de sourcing). Les réponses aux événements cygnes noirs reposent sur la robustesse de votre réseau d'approvisionnement et la force de vos relations fournisseurs. Enfin, il va sans dire qu'une évaluation proactive du risque structurel peut exposer des failles où des événements à fort impact sont aussi hautement probables. Exemples : composants mono-sourcés approchant la fin de vie, ou sourcés auprès de fournisseurs à haut risque de défaillance financière. De telles situations doivent être éliminées immédiatement.

La transformation digitale n'est pas une technologie brillante ou une autre. C'est la construction d'une capacité pervasive pour une action informée et opportune. Les systèmes d'information doivent être ancrés dans des processus maintenant continuellement l'intégrité des données. Les insights et décisions data-driven pilotent la performance supérieure. L'expérience montre que la transformation digitale dans le sourcing direct peut générer des améliorations de marge durables de plus de 3 %, avec une amélioration de 60 % ou plus de l'agilité et de la réduction des risques.

Adeel Najmi est chief product officer chez LevaData.