Transformer les chaînes d'approvisionnement : libérer la valeur par le fulfillment et l'innovation digitale

Le COVID-19 a forcé une refonte complète de la chaîne d'approvisionnement, y compris les fournisseurs immédiats et les réseaux étagés. Les capacités digitales accélèrent aussi la transformation des modèles d'affaires de la chaîne d'approvisionnement. De nombreux détaillants, fournisseurs et OEM ont pivoté vers des services comme la commande en ligne avec retrait en magasin ou en bordure de trottoir, le fulfillment direct vers les magasins, et le fulfillment pré-assemblé.

Il est clair que le fulfillment émerge comme un acteur clé de la valeur, surtout dans le retail, et un fulfillment de qualité équivaut à de bons affaires. Cela signifie aussi que la chaîne d'approvisionnement doit être vue comme un créateur de valeur plutôt que comme un centre de coûts.

À quoi ressemble la « valeur » d'une chaîne d'approvisionnement ? Voici quelques critères :

• Livraisons à temps du bon produit avec suivi continu des expéditions et communication,
• Fulfillment et retours synchronisés,
• Alertes tout au long de la chaîne d'approvisionnement pour les événements défavorables, et
• Notification opportune de rupture de stock ou de retard aux partenaires de la chaîne d'approvisionnement.

L'intégration de ces créateurs de valeur signifierait évoluer vers une expérience de fulfillment et s'éloigner de l'optimisation des coûts individuels à divers nœuds. Par exemple, la livraison à temps signifierait non pas optimiser la flotte de transport locale pour le moindre coût, mais organiser la chaîne d'approvisionnement de sorte que tous les nœuds soient équilibrés et optimisés pour les meilleures livraisons à temps à chaque nœud et au client final. Ainsi, passer à un modèle de valeur nécessite que les coûts du réseau entier soient optimisés, et que chaque partie ait un modèle d'affaires de chaîne d'approvisionnement rentable. Cela signifie aussi que les mesures de performance doivent être créées avec l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement à l'esprit, pas seulement des nœuds individuels ou des fonctions en silos.

Pour élever vers une chaîne d'approvisionnement pilotée par la valeur, les entreprises doivent penser leurs processus de bout en bout. Lors de la refonte de leurs chaînes d'approvisionnement, elles devraient considérer non seulement leurs fonctions internes, mais aussi les autres organisations et réseaux et niveaux de fournisseurs. C'est essentiellement intégrer les processus et réarchitecturer les organisations, une tâche très difficile. Voici quelques éléments clés à considérer :

• Planification produit, prévision de la demande et planification des stocks. C'est critique à cause du besoin de fournir la demande par région ou emplacement. L'efficacité et l'efficience auront d'énormes répercussions sur la chaîne d'approvisionnement, car elles minimisent la production gaspillée et le sur-traitement, le transport, l'attente, les défauts, les stocks et l'argent — en d'autres termes, les sept mudas. Pensez à l'ampleur de la réduction sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement si cet élément seul était optimisé. Il vaut la peine de mentionner que les problèmes survenant en amont sont amplifiés 10 fois à l'étape suivante. Ainsi, la prévention est toujours meilleure que le remède.
• Rationalisation des offres produits et catalogues. C'est un exercice souvent manqué ou pas fait rigoureusement. Un examen de la planification de la demande et des ventes réelles indiquera quels produits rationaliser. Retirer des produits et en introduire de nouveaux pilotés par le marché nécessitera de la flexibilité pour réaligner la chaîne d'approvisionnement. L'intégration de sites web multi-pays d'inventaire produit, et la fourniture du bon inventaire et des informations associées, est une exigence clé. C'est vraiment intégratif de diverses fonctions, incluant le développement produit, l'IT, la distribution et les réseaux d'informations fournisseurs.
• Approvisionnement du bon inventaire vers la prochaine destination d'expédition. Cela nécessite évidemment le bon produit à expédier ainsi que le soutien des capacités locales, incluant la main-d'œuvre, les compétences opérationnelles et techniques.
• Livraison au dernier kilomètre, que ce soit pour un consommateur individuel ou une organisation. Cela nécessite de synchroniser le transport et la main-d'œuvre. Bien que nous tenions cela pour acquis aujourd'hui et attendions que chaque colis atteigne notre porte, il y a beaucoup de choses qui peuvent et font mal tourner, diminuant l'expérience client.

Atteindre ce qui précède nécessite des investissements stratégiques dans les processus, systèmes et compétences, pour réaliser une visibilité complète de la demande à travers la chaîne d'approvisionnement. Ce n'est qu'alors que chaque nœud en aval (ou en amont) peut planifier pour le meilleur résultat possible. Quelles nouvelles capacités seraient alors nécessaires ? La technologie devrait être déployée au maximum pour les atteindre. Voici quelques pistes :

• Planification de la demande flexible, avec visibilité à travers la chaîne d'approvisionnement. L'optimisation efficace de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement dépend complètement d'une planification de la demande précise et de la visibilité à travers le réseau. Tout fournisseur à n'importe quel niveau de la chaîne d'approvisionnement sera bien positionné pour répondre au besoin s'il est capable de voir la demande et les fluctuations pour un horizon de planification. Pour minimiser l'effet coup de fouet en aval, la planification de la demande produit basée sur le marché devrait être précise et visible.
• Visibilité des stocks. Chaque entité de la chaîne d'approvisionnement devrait avoir une visibilité des stocks à son propre niveau et en collaboration avec clients et fournisseurs, et équilibrer les stocks avec le réseau, de sorte que la demande globale soit satisfaite et les fluctuations minimisées.
• Planification de la main-d'œuvre et équilibrage des charges. Quoi produire, et quand produire, expédier et livrer, sont tous imbriqués avec la capacité et la capacité de la main-d'œuvre. Les logiciels de planification de production sur site et de gestion de flotte doivent être intégrés pour équilibrer les charges et affecter la main-d'œuvre quand nécessaire. Par exemple, si le chauffeur de camion ou un camion n'est pas disponible pour une livraison, peu importe si la date d'arrivée au quai était respectée.
• Gestion des retours. Si une gestion efficace des retours satisfait le client, elle a des implications significatives sur les activités en amont comme le traitement des matériaux, la récupération, le retraitement et le stockage. Les systèmes de gestion des retours doivent donc être intégrés au réseau. C'est assez difficile à réaliser en raison des contraintes de ressources et capacités ; cependant, un objectif partagé commun au sein d'un réseau pourrait aider.
• Gestion et récompense de la performance de toute la chaîne d'approvisionnement. Cela ira loin vers la création d'une véritable « chaîne de valeur ». Cela nécessite l'engagement de la direction pour mettre en place le réseau et s'aligner sur le partage d'objectifs communs.
• Métriques de fulfillment centrées client. En s'alignant avec les points ci-dessus, les métriques et indicateurs de performance clés devraient être focalisés sur le fulfillment client à chaque étape, se consolidant vers le client final. Les métriques de nœud individuel devraient être développées à partir des métriques globales de la chaîne d'approvisionnement. Cela pilotera l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement.

Shubho Chatterjee est un dirigeant en transformation digitale, stratégie, technologie et opérations.