Repenser la chaîne d'approvisionnement en tant que générateur de valeur

COVID-19 a forcé à repenser l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, y compris les fournisseurs immédiats et les réseaux à plusieurs niveaux. Les capacités numériques accélèrent également la transformation des modèles commerciaux de la chaîne d'approvisionnement. De nombreux détaillants, fournisseurs et équipementiers se sont tournés vers des services tels que la commande en ligne avec ramassage en magasin ou en bordure de rue, la livraison directe aux magasins et la livraison pré-assemblée.

Il est clair que le traitement des commandes est en train de devenir un acteur clé de la valeur, en particulier dans le commerce de détail, et un traitement de qualité est synonyme de bonnes affaires. Cela signifie également que la chaîne d'approvisionnement doit être considérée comme un générateur de valeur par opposition à un centre de coûts.

À quoi ressemble la « valeur » d'une chaîne d'approvisionnement ? Voici quelques critères :

• Livraisons à temps du bon produit avec suivi et communication continus des expéditions,
• Expédition et retours synchronisés,
• Alertes le long de la chaîne d'approvisionnement pour les événements indésirables, et
• Notification rapide de rupture de stock ou de retard aux partenaires de la chaîne d'approvisionnement.

L'intégration de ces générateurs de valeur signifierait s'orienter vers une expérience d'exécution et s'éloigner de l'optimisation des coûts individuels à différents nœuds. Par exemple, une livraison à temps signifie ne pas optimiser la flotte de transport local pour un coût moindre, mais organiser la chaîne d'approvisionnement de manière à ce que tous les nœuds soient équilibrés et optimisés pour les meilleures livraisons à temps à chaque nœud et au client final. Ainsi, le passage à un modèle de valeur nécessite que l'ensemble des coûts du réseau soit optimisé et que chaque partie dispose d'un modèle économique de chaîne d'approvisionnement rentable. Cela signifie également que les mesures de performance doivent être créées en gardant à l'esprit l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, et pas seulement les nœuds individuels ou les fonctions cloisonnées.

Pour passer à une chaîne d'approvisionnement axée sur la valeur, les entreprises doivent penser à leurs processus du début à la fin. Lors de la refonte de leurs chaînes d'approvisionnement, ils doivent prendre en compte non seulement leurs fonctions internes, mais également les autres organisations et réseaux et niveaux de fournisseurs. Il s'agit essentiellement d'intégrer des processus et de réorganiser les organisations, une tâche très difficile. Voici quelques-uns des éléments clés à prendre en compte :

• Planification des produits, prévision de la demande et planification des stocks. Ceci est essentiel en raison de la nécessité de répondre à la demande par région ou par emplacement. L'efficience et l'efficacité auront d'énormes répercussions sur la chaîne d'approvisionnement, car elles minimisent le gaspillage et le surtraitement, le transport, l'attente, les défauts, les stocks et l'argent - en d'autres termes, les sept mudas. Pensez à l'ampleur de la réduction sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement si cet élément seul était optimisé. Il convient de mentionner que les problèmes liés au front-end sont amplifiés 10 fois à l'étape suivante. Ainsi, mieux vaut prévenir que guérir.
• Rationalisation des offres de produits et des catalogues. C'est un exercice souvent manqué ou pas fait avec rigueur. Un examen de la planification de la demande et des ventes réelles indiquera quels produits rationaliser. Le retrait de produits et l'introduction de nouveaux produits axés sur le marché nécessiteront de la flexibilité pour réaligner la chaîne d'approvisionnement. L'intégration de sites Web multi-pays sur l'inventaire des produits et la fourniture de l'inventaire correct et des informations associées sont une exigence clé. Cela intègre véritablement diverses fonctions, notamment le développement de produits, l'informatique, la distribution et les réseaux d'information sur les fournisseurs.
• Fournir le bon inventaire à la prochaine destination de transfert. Cela nécessite évidemment le bon produit à expédier ainsi que le soutien des capacités locales, y compris la main-d'œuvre, les compétences opérationnelles et techniques.
• Livrer jusqu'au dernier kilomètre, que ce soit pour un particulier ou une organisation. Cela nécessite de synchroniser le transport et la main-d'œuvre. Bien que nous tenions cela pour acquis aujourd'hui et que nous nous attendions à ce que chaque colis parvienne à notre porte, il y a beaucoup de choses qui peuvent mal tourner, et qui diminuent l'expérience client.

La réalisation de ce qui précède nécessite des investissements stratégiques dans les processus, les systèmes et les compétences, pour obtenir une visibilité complète de la demande tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Ce n'est qu'alors que chaque nœud en aval (ou en amont) peut planifier le meilleur résultat possible. Quelles nouvelles capacités seraient alors nécessaires ? La technologie doit être déployée au maximum pour les atteindre. Voici quelques conseils :

• Planification de la demande flexible, avec visibilité sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. L'optimisation efficace de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement dépend entièrement d'une demande précise et d'une visibilité sur l'ensemble du réseau. Tout fournisseur à n'importe quel niveau de la chaîne d'approvisionnement sera bien placé pour répondre au besoin s'il est capable de voir la demande et les fluctuations pour un horizon temporel de planification. Pour minimiser l'effet coup de fouet en aval, la planification de la demande de produits basée sur le marché doit être précise et visible.
• Visibilité de l'inventaire. Chaque entité de la chaîne d'approvisionnement doit avoir une visibilité sur les stocks à son propre niveau et en collaboration avec les clients et les fournisseurs, et équilibrer les stocks avec le réseau, de manière à répondre à la demande globale et à minimiser les fluctuations.
• Planification de la main-d'œuvre et équilibrage de charge. Ce qu'il faut fabriquer, et quand fabriquer, expédier et livrer, sont tous liés à la capacité et à la capacité de la main-d'œuvre. Le logiciel de planification de la production sur site et de gestion de flotte doit être intégré pour équilibrer les charges et affecter la main-d'œuvre en cas de besoin. Par exemple, si le chauffeur du camion ou un camion n'est pas disponible pour une livraison, peu importe si la date du quai du produit a été respectée.
• Gestion des retours. Bien qu'une gestion efficace des retours soit un facteur de satisfaction client, elle a des implications importantes sur les activités en amont telles que le traitement, la récupération, le retraitement et le stockage des matériaux. Les systèmes de gestion des retours doivent donc être intégrés au réseau. Ceci est assez difficile à réaliser en raison des contraintes de ressources et de capacités; cependant, un objectif commun au sein d'un réseau peut être utile.
• Gestion et récompense de l'ensemble des performances de la chaîne d'approvisionnement. Cela contribuera grandement à la création d'une véritable « chaîne de valeur ». Cela nécessite un engagement de la direction pour mettre en place le réseau et s'aligner sur le partage d'objectifs communs.
• Mesures d'exécution axées sur le client. Conformément aux points ci-dessus, les mesures et les indicateurs de performance clés doivent être axés sur la satisfaction du client à chaque étape, jusqu'au client final. Les métriques des nœuds individuels doivent être développées à partir des métriques globales de la chaîne d'approvisionnement. Cela favorisera l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement.

Shubho Chatterjee est un responsable de la transformation numérique, de la stratégie, de la technologie et des opérations.