Quatre changements de stratégie vers la construction d'une chaîne d'approvisionnement antifragile

Dans une année qui restera sans aucun doute l'une des plus perturbatrices de l'histoire, la distanciation sociale n'est pas la seule forme d'isolement que les dirigeants de la chaîne d'approvisionnement ont dû pratiquer. Face à une pandémie mondiale, ils ont également dû rompre avec les anciennes façons de penser et d'agir pour effectuer des changements critiques afin de naviguer avec succès dans une nouvelle ère de la chaîne d'approvisionnement.

Bien que bon nombre de ces changements soient déjà en marche, les défis liés à COVID-19 ont servi à les accélérer ou à les consolider. La capacité de produire avec succès les quatre quarts de travail suivants s'avère être un enjeu de table pour les entreprises afin de rivaliser sur un terrain de jeu mondial.

De renforcer la résilience à devenir « antifragile ». Bien que la perturbation provoquée par le COVID-19 ait transformé la « résilience » en un mot à la mode pour les entreprises, ce dont on parle et comprend beaucoup moins, c'est le concept d'antifragilité.

Ce concept a été développé par Nassim Nicholas Taleb, professeur émérite d'ingénierie des risques à la Tandon School of Engineering de l'Université de New York et co-éditeur en chef de la revue académique Risk and Decision Analysis. L'antifragilité fait référence à la capacité d'un système non seulement à résister aux perturbations mais à en tirer profit.

La résilience et l'antifragilité diffèrent fondamentalement. Un système adaptatif résiste aux perturbations face à des conditions volatiles et à des variables inconnues. En revanche, un système antifragile ne s'adapte pas à ces facteurs de stress aigus, mais les exploite et les transforme pour améliorer sa capacité, ses performances et son rendement. Autrement dit, les systèmes adaptatifs s'adaptent, mais les systèmes antifragiles évoluent. Si la pandémie a appris quelque chose aux dirigeants, c'est que le passage du renforcement de la résilience à celui de l'antifragilité est essentiel à la mission.

Des chaînes d'approvisionnement innovantes aux modèles mentaux innovants. Bien sûr, les systèmes antifragiles ne se créent pas eux-mêmes; ils doivent être innovés par les êtres humains qui les contrôlent. L'innovation commence par la reconnaissance que les solutions et les stratégies pour les atteindre n'existent pas encore. La maxime de Marshall Goldsmith :« Ce qui vous a amené ici ne vous y amènera pas » est instructive. Ou, comme l'a dit Albert Einstein :« Vous ne pouvez pas résoudre un problème en utilisant le même type de pensée qui l'a créé. »

Cela signifie que les dirigeants doivent non seulement innover dans les systèmes de chaîne d'approvisionnement, mais également dans leurs modèles mentaux, qui sont essentiellement des algorithmes personnels. Peter Senge, maître de conférences à la MIT Sloan School of Management, nous dit que nos modèles mentaux sont « des images internes profondément ancrées du fonctionnement du monde qui nous limitent à des façons familières de penser et d'agir ». Les façons familières de penser et d'agir se sont rapidement révélées inadaptées pour faire face à une pandémie mondiale, soulignant la nécessité de passer de l'innovation en tant que simple compétence de conception à une compétence de leadership de base.

De la prévision de la demande du marché à une réponse rapide en temps réel. C'est une chose de prévoir la demande du marché; c'en est une autre d'identifier avec précision et de répondre stratégiquement aux menaces émergentes ou aux opportunités basées sur le marché au fur et à mesure qu'elles se déroulent. Pour ces derniers, les dirigeants doivent développer des structures organisationnelles agiles tout en déployant les dernières technologies numériques.

Les plates-formes technologiques d'intelligence artificielle, de blockchain et de montage en surface aident les dirigeants à renforcer l'agilité, la fiabilité et l'évolutivité de la chaîne d'approvisionnement en gérant et en « opportunisant » la complexité et en révélant l'ordre caché dans le chaos. Ces applications augmentent la visibilité et la transparence, permettant aux dirigeants de reconfigurer rapidement leurs chaînes d'approvisionnement et leurs opérations commerciales pour capitaliser sur une demande dynamique.

Les technologies numériques agiles peuvent également aider les dirigeants à passer de la prévision de la demande à l'influence active. Les dirigeants qui opèrent à partir de modèles mentaux innovants tout en tirant parti des technologies numériques sont mieux à même de façonner les tendances du marché. Ceci, à son tour, accélère leur entreprise en première ligne pour obtenir un avantage de premier plan sur le marché.

De l'externalisation de la production à la formation de partenariats stratégiques. Depuis plus de deux décennies, les entreprises délocalisent la production, la fabrication basée en Chine étant la référence en matière de rentabilité. Mais pour les entreprises actives dans le secteur des composants sensibles ou critiques pour la sécurité, la Chine n'est plus une option, rendant le passage à un approvisionnement alternatif obligatoire.

Les dirigeants sont confrontés au défi de former des partenariats stratégiques avec des fournisseurs qui peuvent offrir les coûts-avantages de la fabrication basée en Chine sans obligations réglementaires. Les plus réussies se tournent vers des solutions aux Philippines et dans d'autres endroits qui sont moins à l'abri des tensions commerciales américano-chinoises et des risques géopolitiques.

Les entreprises n'ont pas seulement délocalisé leur production en Chine, elles ont également délocalisé des talents. Certes, les dirigeants investissent activement dans le développement des talents internes dont ils auront besoin pour commercialiser des produits performants. Mais il s'agit d'un plan à plus long terme qui ne résout pas la crise actuelle des compétences.

Ce fait entraîne une augmentation de la demande de partenariats avec des fournisseurs qui fournissent les meilleurs talents internes, une multitude de solutions d'approvisionnement alternatives et des opérations intégratives de bout en bout. Ces trois variables sont essentielles pour combler le déficit de talents et assurer la sécurité et la conformité de la chaîne d'approvisionnement à la suite des perturbations généralisées et de la récente législation commerciale.

Si l'année dernière est une indication, l'irruption d'un risque sans précédent peut de plus en plus être la norme, l'antifragilité représentant le nouveau paradigme d'une nouvelle ère de la chaîne d'approvisionnement. À cette fin, des changements sismiques doivent être entrepris qui impliquent une mise à distance intentionnelle des anciennes façons de penser et d'agir. Modèles mentaux, innovation, agilité, partenariats, etc., tout doit être repensé et remodelé pour conduire non pas à l'adaptation mais à l'évolution. Ceux qui réussissent dans cette quête découvriront que la perturbation n'a pas besoin de conduire à une panne mais à une percée.

Mark Dohnalek est président et PDG de Pivot International, une société mondiale de fabrication, d'ingénierie et de développement de produits.