Comportement des moteurs de réussite du calendrier de maintenance

Continuons notre discussion sur les principes qui guident la planification et l'ordonnancement de classe mondiale. Cet article traite de l'application du respect des horaires.

Premièrement, nous utilisons le terme « réussite du calendrier » pour discuter de la « conformité du calendrier ». Pourquoi cela fait-il une différence ? La « conformité » donne l'impression que les superviseurs sont responsables du respect ou non du calendrier. Cela donne l'impression qu'ils pourraient augmenter le respect des horaires simplement en s'en tenant à leurs armes et en effectuant le travail prévu. Les entreprises vont jusqu'à lier la rémunération des superviseurs à la conformité des horaires pour montrer leur ferme soutien. Au lieu de « conformité », cela conduit au « stress » et aux superviseurs avec des ulcères.

Placez-vous dans le rôle d'un superviseur dont le salaire est lié au respect des horaires. Vous travaillez toute la semaine lorsqu'une urgence d'usine survient. Vous devez emmener tout votre équipage pour éliminer celui-ci et remettre l'usine en marche. Allons-y. Non! Attendez juste une minute. Vous vous rendez compte maintenant que si vous abandonnez le travail prévu pour faire face à cette urgence, cela va vous coûter de la poche en fin d'année quand ils comptent des augmentations ou des primes. Aider la plante à se remettre sur pied coûtera de l'argent à votre famille. Quel choix. Un bon superviseur honorera les besoins de l'usine mais finira par mépriser la direction.

Mesurer les performances du calendrier avec le « réussite du calendrier » place une connotation entièrement différente sur l'ensemble de la situation. Nous voulons tous que le calendrier réussisse, mais si une urgence d'usine se produit, cela a évidemment la priorité immédiate au détriment du calendrier. Ce n'est pas forcément la faute des surveillants s'ils ne respectent pas l'horaire. Il est nécessaire pour un superviseur de briser l'horaire pour un travail qui ne peut pas attendre. Nous comptons sur la compétence des superviseurs pour juger correctement quand rompre le calendrier, et non sur leur capacité à ignorer les conditions urgentes de l'usine.

Deuxièmement, qu'est-ce qu'un bon score de réussite d'horaire ? C'est une question piège car si vous ne faites pas attention, cela vous ramènera à penser à la conformité et non au succès. John Crosson (un dirigeant de Clorox qui a pris la parole lors de la conférence SMRP de 1997) déclare que le succès du calendrier est la « mesure ultime de la proactivité ». En d'autres termes, est-ce que la plante vous dit quoi faire ou dites-vous à la plante quoi faire ?

Un faible succès d'horaire signifie généralement que les choses se cassent plus que cela ne vous indique que les superviseurs ne travaillent pas assez dur. Un calendrier de réussite élevé signifie généralement que vous travaillez sur les bonnes choses pour empêcher les pannes de se produire en premier lieu. Le score de réussite du calendrier est plus une mesure de la décrépitude de votre équipement et si vous faites les bonnes choses pour les améliorer ou les maintenir en forme plutôt que de faire assez de travail.

Cela dit, je serais parfaitement heureux dans de nombreuses usines avec un succès de calendrier de seulement 60 à 70 pour cent, voire beaucoup moins. Quel que soit le score, la pratique de la planification conduit à plus d'achèvement de travail qu'autrement, même en réagissant aux urgences. Nous ne pouvons pas dicter que les urgences ne se produisent pas, mais nous pouvons faire le meilleur usage du temps restant et ne pas encourager à rester assis sur des lauriers après avoir réglé les urgences. Maintenant, n'allez pas dire « Doc a dit que nous devrions avoir 60 à 70 % de succès dans l'horaire et lier le salaire du superviseur à celui-ci ». Le succès de votre échéancier est déterminé par l'état actuel de l'équipement de votre usine, et non par la volonté des superviseurs de renoncer à des augmentations de salaire. Votre plante est ce qu'elle est.

Troisièmement, et tout au plus un problème mineur, comment devriez-vous mesurer le succès du calendrier ? Je l'ai vu mesuré de plusieurs façons. J'ai peu de préférence. J'aime le mesurer de manière à donner aux superviseurs le bénéfice du doute. J'aime mesurer les débuts de travail et donner aux superviseurs un crédit pour toutes les heures estimées pour tout travail de l'horaire qu'ils commencent même. Par exemple, nous donnons à une équipe 1 000 heures de travail et ils commencent les travaux avec un total d'heures estimé à 850.

Le succès du calendrier est de 85 pour cent. Peu importe que plusieurs des travaux commencés ne soient pas encore terminés. Vous voyez, nous savons que de nombreux travaux restent en attente pour toujours, mais les équipes de maintenance les terminent dès que possible après les avoir finalement commencés. La maintenance ne laisse généralement pas les travaux à moitié terminés. Notre souci est donc de démarrer les travaux.

J'ai vu des résultats tout aussi bons en utilisant simplement des tâches au lieu d'heures (par exemple, j'ai planifié 30 tâches et vous en avez commencé 20 pour un succès de 67%). J'ai également vu le succès en utilisant les achèvements de travail ; mais attention, cela peut entraîner des problèmes. C'est frustrant pour les superviseurs qui terminent la majeure partie d'un gros travail, pour se faire sonner s'il reste encore environ une heure pour la semaine suivante.

De plus, si l'usine a une étape de GMAO compliquée qui pourrait retarder l'enregistrement de l'achèvement du travail, cela pourrait conduire à dénigrer l'effort de mesure de planification. Soyez particulièrement prudent lorsque vous utilisez l'achèvement de la paperasse comme condition. J'ai vu quelques usines qui ont des exigences considérables en matière d'entrée informatique impliquant d'autres groupes s'occuper de la paperasse.

Enfin, je n'aime vraiment pas accorder un crédit partiel aux emplois. Prenons, par exemple, un travail prévu pour 20 heures où l'équipe ne fait que 12 heures à la fin de la semaine. Le concept de crédit partiel ne donne crédit à l'équipage que pour les 12 heures. En pratique, cette idée de crédit partiel devient vite très compliquée. Cela nécessite de vérifier l'état partiel de chaque travail (cela prend du temps) et suppose également qu'il ne reste que huit heures de toute façon.

En réalité, l'incertitude des estimations de temps de travail individuel peut signifier qu'il reste en réalité 30 ou deux heures de travail prévues pour 20 heures. Dans le cas des 30 heures restantes, pourquoi est-il approprié d'attribuer à l'équipe le mérite d'avoir effectué plus de la moitié du travail ? Dans le cas où il ne reste que deux heures, l'équipage devrait vraiment être crédité de beaucoup plus de travail sur le tas. Ce sont au mieux des exercices académiques et ne soutiennent pas notre véritable objectif.

Quel est notre véritable objectif en mesurant les performances du calendrier de toute façon ? Il ne s'agit pas de voir si le travail a été fait. Du point de vue de la planification et de l'ordonnancement de la maintenance, nous mesurons le succès de l'échéancier pour garantir d'autres bons comportements afin d'atteindre notre véritable objectif, à savoir effectuer plus de travail. La mesure du succès détermine les pratiques fondamentales de planification et d'ordonnancement, ce qui permet de faire plus de travail. Vous ne pouvez pas mesurer le succès de la planification si vous ne faites pas de planification hebdomadaire. Et, vous ne pouvez pas faire de planification hebdomadaire si vous ne planifiez pas de travail.

Du point de vue de la gestion de la maintenance et de la fiabilité, nous mesurons le succès du calendrier pour obtenir une indication de la fiabilité de l'équipement de l'usine.

Pouvons-nous passer la semaine de manière fiable sans urgences ? Avec tous les différents aspects d'un bon entretien travaillant ensemble, nous le pouvons.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.