Le système de récompense commun favorise les résultats et le travail d'équipe

L'une des raisons pour lesquelles de nombreuses initiatives d'amélioration de la fiabilité et de la maintenance ne parviennent pas à produire des résultats durables est le manque de travail d'équipe entre et au sein des services. Il est encore courant que les opérations et la maintenance ne fonctionnent pas comme l'équipe qu'ils devraient être. Le service d'ingénierie est parfois qualifié de « trou noir » par le personnel de maintenance. « C'est ici que nous envoyons les dessins pour qu'ils soient mis à jour, et nous ne les revoyons plus jamais » n'est pas un commentaire rare.

Il va de soi que toutes les personnes dans une usine doivent travailler pour le même objectif :fabriquer de manière compétitive un produit de qualité à temps. Cela pourrait être mesuré par l'efficacité globale de la production ou la fiabilité de la production ou le nombre de tonnes/coût initial. Si cette mesure globale était appliquée à tous les départements et associée aux systèmes de mesure et de récompense de chaque département, une organisation aurait de meilleures chances de travailler en collaboration vers le même objectif. Ce n'est cependant pas toujours le cas, alors pourquoi en est-il ainsi ?

Demandez-vous quelle est la réalisation la plus importante pour un :

• Chef de projet
• Responsable des opérations
• Responsable maintenance
• Responsable de magasin

Un chef de projet est récompensé si un projet est réalisé à temps et au moindre coût. Le coût le plus bas inclut rarement le futur coût total de possession. Par conséquent, vous pourriez vous retrouver avec un équipement de qualité inférieure, aucune documentation ou formation pertinente sur l'exploitation et la maintenance de l'équipement, etc. Cela entraînera des coûts d'exploitation et de maintenance plus élevés. Mais ce n'est pas le problème du chef de projet !

Un chef d'exploitation est récompensé si la qualité de la production est améliorée (fiabilité accrue) et si les coûts d'exploitation sont en baisse. Les coûts de maintenance ne sont pas toujours à la charge du responsable des opérations.

Un responsable de la maintenance est récompensé si les coûts de maintenance diminuent. Bien sûr, tout le monde sait que la bonne chose à dire est « il est plus important de maintenir l'équipement en marche ». Mais de nombreux responsables de maintenance conviendront qu'ils pourraient avoir plus de problèmes s'ils dépassent le budget de maintenance que si la fiabilité de l'équipement en pâtissait.

Un responsable de magasin est récompensé s'il parvient à réduire la valeur des stocks. Cela conduit souvent à ce que la valeur de ce qui est conservé en magasin diminue, mais parce que les gens commencent à garder leurs propres magasins dans les zones, le coût total des pièces de rechange et du matériel augmente. Ceci est caché dans les coûts d'entretien. Les pertes sous forme de temps d'arrêt et de temps d'attente pour le personnel de maintenance en raison de pièces de rechange et de matériel manquants sont également cachées dans d'autres départements.

Les exemples ci-dessus sont courants et ces systèmes de récompense n'imposent pas une collaboration véritable et nécessaire entre les départements.

Si une organisation souhaite sérieusement une intégration plus étroite entre les départements, les systèmes de récompenses doivent être conçus pour conduire les actions et les performances de chacun vers le même objectif et les mêmes récompenses.

J'aime offrir quelques exemples :

Mesures des résultats
Tous les résultats sont les résultats des actions.
Les opérations, la maintenance, l'ingénierie et les magasins sont tous mesurés et récompensés par l'efficacité globale de la production (fiabilité de la production) et les coûts de fabrication totaux.

Mesures d'action
Temps moyen entre les pauses (MTBB) pour une machine à papier. Mesure conjointe entre exploitation et maintenance.
Tendance du niveau vibratoire moyen. Mesure conjointe entre exploitation et maintenance. Mesure les pratiques d'exploitation ainsi que l'exécution de la maintenance de précision.
Tendance de la durée de vie moyenne des composants communs tels que les pompes, les moteurs, les joints rotatifs à vapeur. Mesure les pratiques d'exploitation ainsi que l'exécution de la maintenance de précision.
Prévu pour des arrêts imprévus - non divisés par département. Mesure conjointe entre exploitation et maintenance.
Conformité des plannings de maintenance pour les arrêts et mesure conjointe hebdomadaire/quotidienne entre exploitation et maintenance. Mesure à quel point les opérations et la maintenance communiquent et exécutent les disciplines convenues.

De nombreux autres exemples peuvent être donnés. Comme on peut le voir ci-dessus, les mesures d'entretien traditionnelles sont suggérées comme des mesures conjointes. Les causes des ruptures de papier, des niveaux de vibrations élevés, des durées de vie courtes des composants, de mauvaises performances d'arrêt, etc., sont très rarement uniquement liées à la maintenance ou aux opérations. Ces indicateurs devraient donc être une mesure de la qualité de la collaboration de ces départements et être utilisés comme outils pour encourager la collaboration entre les départements.