Performance supérieure en maintenance et fiabilité : stratégies éprouvées pour un succès durable

Dans cet article sur la fiabilité, je partage des insights de mon travail avec des organisations qui surpassent constamment les autres en maintenance et fiabilité. La différence ? Elles implémentent, plutôt que de simplement planifier, des stratégies éprouvées qui deviennent des habitudes ancrées.

La plupart des entreprises passent un temps excessif à rédiger des plans, tandis que les leaders se concentrent sur le déploiement de programmes de fiabilité et maintenance sur le long terme.

Combien de temps dure « pour toujours » ?

Lors d'une conférence sur la fiabilité, John Crowe, vice-président chez Buckeye Cellulose à Perry, Floride, a partagé une anecdote révélatrice. Un employé lui a dit : « Dans notre usine, pour toujours dure huit semaines. » L'employé a expliqué que les directeurs successifs lancent de nouveaux programmes maintenance en promettant qu'ils dureront pour toujours, mais aucun ne dépasse huit semaines. « Donc, pour nous, pour toujours c'est huit semaines », a-t-il dit.

Dans de nombreuses entreprises, « pour toujours » peut s'étirer à 12 semaines, voire un an. Les trois meilleurs performeurs avec lesquels j'ai travaillé récemment sont maintenant dans leur 24e, 10e et 9e année de maintien du même programme de base. Leurs pratiques sont devenues un mode de vie.

Amélioration continue

Göran Eriksson, manager maintenance et ingénierie chez Korsnäs AB à Gävle, Suède, a présenté un projet récent qui a approfondi les pratiques de fiabilité et maintenance. Korsnäs est internationalement connu pour ses produits et sa performance. Après son exposé, de nombreux participants ont remarqué : « J'ai visité Korsnäs ; c'est impressionnant. Pourquoi une usine aurait-elle besoin d'un programme d'amélioration ? »

Dans les usines performantes, il y a une ligne de départ claire pour l'amélioration mais pas de ligne d'arrivée. « Si vous arrêtez de devenir meilleur, vous n'êtes plus bon », nous rappelle un adage bien connu.

La maladie de la mobilité

Le Dr W. Edwards Deming a averti que le roulement fréquent des hauts dirigeants est l'une des maladies industrielles les plus graves en Amérique. Un nouveau directeur introduit généralement un nouveau programme, mais les employés ne donnent souvent que du service minimum, sceptiques face aux promesses de permanence.

Pour les nouveaux leaders, percer cette réticence est un défi, surtout quand ils ont occupé plusieurs postes ces quatre dernières années et sont poussés à livrer des résultats rapides, mais souvent éphémères. Les « solutions rapides » courantes incluent la réduction du personnel maintenance ou l'alternance entre structures centralisées et décentralisées, qui rapportent rarement des bénéfices durables.

Meilleurs performeurs

Les usines performantes comprennent que le changement organisationnel doit être ancré dans des systèmes maintenance robustes, possédés par la première ligne. Qu'elles soient centralisées ou décentralisées, le succès repose sur les processus eux-mêmes.

Ces usines maintiennent un système maintenance entièrement documenté, l'affinant et l'exécutant en continu. Les nouvelles embauches sont sélectionnées avec l'attente qu'elles s'épanouiront dans ce système. J'ai aidé de nombreuses organisations à développer ces documents stratégiques, mais la vraie valeur réside dans le processus de création et d'appropriation.

Après trois à cinq ans de mise en œuvre cohérente, jusqu'à 80 % de la main-d'œuvre devient des suiveurs productifs, menant à des résultats durables. Couper le personnel avant d'établir les processus essentiels ne peut générer que 6‑18 mois d'économies et peut engendrer 6‑60 mois de pertes ultérieures.

Torbjörn (Tor) Idhammar est associé et vice-président du conseil en gestion de la fiabilité et de la maintenance chez IDCON Inc. Il se spécialise dans la formation et le soutien à la mise en œuvre pour la maintenance préventive, la surveillance d'état, l'ordonnancement, la gestion des pièces de rechange et l'élimination des problèmes par causes racines. Idhammar a écrit les volumes 1‑3 des « Condition Monitoring Standards ». Il détient un BS en génie industriel de North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'université de Lund, Suède.

Contactez Tor au 800‑849‑2041 ou email info@idcon.com. Visitez www.idcon.com pour plus d'informations.