Meilleurs performances en maintenance et fiabilité

Dans cet article sur la fiabilité, je vais discuter de mes observations sur ce que les organisations les plus performantes font différemment des autres organisations. Cela peut être dit en un mot. Ces organisations avec lesquelles j'ai travaillé mettent en œuvre, les autres ne mettent pas en œuvre. La plupart des organisations passent plus de temps à planifier ce qu'il faut faire qu'à le faire réellement. Dans les meilleures organisations, beaucoup de temps est consacré au développement, à la documentation et à l'accord sur ce qu'il faut faire ; mais beaucoup plus de temps est consacré à la mise en œuvre de plans de fiabilité et de maintenance sur une longue période.

Combien de temps dure toujours ?

Au cours de son discours lors d'une conférence sur la fiabilité et la maintenance, mon bon ami John Crowe, vice-président de Buckeye Cellulose à Perry, Fla., a déclaré au public qu'il savait maintenant combien de temps "pour toujours" durait. Lors d'une visite d'usine, un employé lui a dit que, dans son usine, l'éternité dure huit semaines. « Vous voyez, John », a déclaré l'employé, « nous avons eu beaucoup de nouveaux gestionnaires au fil des ans. Tous ont lancé un nouveau programme de maintenance et ont dit que c'était ce que nous ferions pour toujours, mais aucun programme de maintenance n'a duré plus de huit semaines. Donc, pour ici, l'éternité est de huit semaines.

Dans de nombreuses organisations, l'éternité peut être de 12 semaines ou même d'un an. Les trois plus performants avec lesquels j'ai travaillé récemment sont respectivement dans leur 24e année, 10e année et neuvième année, d'amélioration constante dans le même programme de maintenance. Ces plantes sont arrivées à un point où les bonnes pratiques sont instituées pour qu'elles soient un mode de vie.

Amélioration continue

Un autre orateur principal (lors d'une conférence sur la maintenance de l'industrie du papier) était Göran Eriksson, maintenance et ingénierie gestionnaire de Korsnäs AB à Gävle, Suède . Il a présenté un projet récemment achevé mettant l'accent sur l'amélioration de la fiabilité et de la maintenance. Korsnäs est internationalement connu pour ses produits et ses performances. Après la présentation de Göran, certaines personnes m'ont dit qu'elles avaient visité Korsnäs et qu'elles avaient été impressionnées, et elles ont demandé pourquoi une telle usine avait besoin d'un programme d'amélioration.

Mon observation dans les bonnes usines est qu'il n'y a qu'une ligne de départ pour les améliorations, et il n'y a pas de ligne d'arrivée. « Si vous arrêtez de devenir meilleur, vous n'êtes plus bon » est une déclaration ancienne et très appropriée.

La maladie de la mobilité

Dr. W. Edwards Deming a déclaré à plusieurs reprises que l'une des maladies les plus graves de l'industrie américaine est la mobilité des cadres supérieurs. Un nouveau manager est égal à un nouveau programme, et les employés ont vu cela se produire à plusieurs reprises au fil des ans. Par conséquent, ils sont réticents à donner autre chose que des paroles politiquement correctes au nouveau programme, même si le nouveau directeur dit qu'il durera éternellement !

C'est un défi pour les nouveaux managers de briser ce mur de réticence des employés à mettre en œuvre et à faire quelque chose. Cela est particulièrement difficile si le nouveau directeur a occupé plus de trois postes dans différentes usines au cours des quatre dernières années et a été promu en raison de résultats rapides, mais pas toujours durables. Si tel est le cas, il est écrit sur le mur qu'il ou elle ne restera pas longtemps dans votre moulin, et des résultats rapides doivent être produits pour la prochaine promotion. Les résultats évidents à court terme incluront la réduction des coûts de maintenance en réduisant le nombre de personnes, mais sans réduire le travail qui doit être effectué ou en organisant le travail pour une exécution plus efficace. La recette inclura probablement un changement d'organisation. S'il est centralisé, décentralisez. S'il est centralisé, décentralisez, et ainsi de suite.

Meilleurs interprètes

Les plus performants se rendent compte que changer l'organisation ne peut pas se faire avec les résultats souhaités à moins que les systèmes et processus de maintenance essentiels soient mis en œuvre et détenus par la première ligne gens. Lorsque c'est le cas, peu importe que vous ayez une organisation centralisée, décentralisée ou tout autre type.

Les plus performants ont leur système de maintenance, y compris tous les processus au sein de ce système, bien documentés, et ils travaillent en permanence à son amélioration et à sa mise en œuvre. Les nouveaux gestionnaires et autres employés sont embauchés sur les lieux qu'ils continueront à travailler au sein du système. J'ai aidé de nombreuses organisations à développer et à documenter ces systèmes et processus, mais ne m'appelez pas pour une copie, car c'est le travail que votre organisation effectue pour développer ce document stratégique qui est important.

Les résultats sont un outil important pour l'avenir, ainsi qu'un travail de mise en œuvre et d'amélioration continue sans fin. Lorsque vous avez systématiquement suivi et mis en œuvre cette stratégie, avec tous ses éléments, pendant trois à cinq ans, 80 % de votre organisation pourraient être des suiveurs productifs. Ensuite, vous verrez des résultats excellents et durables. Réduire le nombre d'employés avant d'avoir mis en œuvre les processus de maintenance essentiels ne produira que six à 18 mois d'économies et six à 60 mois d'augmentation des pertes.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et le soutien à la mise en œuvre de la maintenance préventive/des soins essentiels et de la surveillance de l'état, de la planification et de la programmation, de la gestion des pièces de rechange et des causes profondes des problèmes. élimination. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un BS en génie industriel de la North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected].
Consultants en Management en Fiabilité et Maintenance – IDCON
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