Comment inspirer le leadership en matière de maintenance et de fiabilité

En un an, les entreprises ont dépensé 170 milliards de dollars en formation au leadership et, pour ne rien arranger, la plupart de ces formations ont utilisé des méthodes infructueuses. La formation en classe n'est pas très différente de ce que vous verriez si vous pouviez remonter dans le temps à presque tous les premiers programmes commerciaux.

Il y a une personne devant la pièce qui parle à un tas d'autres personnes. Bien sûr, aujourd'hui, il y aurait des diapositives PowerPoint et les sièges pourraient être plus confortables, mais les enseignants de la petite enfance n'auraient aucun mal à reconnaître ce qui se passe.

Dans ce modèle de formation précoce, l'instructeur énonce quelques principes de base et travaille ensuite sur des applications spécifiques. C'est peut-être bien pour l'enseignant, mais ce n'est pas la meilleure façon d'apprendre pour la plupart des êtres humains.

Pensez à n'importe quel bébé que vous avez côtoyé. Il n'y a pas de principe général en vue. Vous ne faites pas asseoir un bébé sur une chaise et lui dites comment faire quoi que ce soit. Le bébé voit des choses, touche des choses, se heurte à des choses, goûte des choses et transforme ensuite toutes ces expériences en principes généraux. C'est ainsi que la plupart d'entre nous apprennent.

Ce dont nous avons besoin, c'est de davantage de développement du leadership qui utilise des méthodes plus efficaces qu'une conférence ou même une conférence avec PowerPoint et documents. Nous devons utiliser davantage de méthodes qui offrent des opportunités d'apprendre à partir de situations spécifiques et pertinentes. Et nous devons utiliser plus de méthodes qui permettent la réflexion.

Il existe de nombreux programmes basés sur le principe que nous devons faire quelque chose de spécial pour rendre l'apprentissage amusant. D'autres programmes se développent à partir du besoin pour les formateurs et les consultants de vendre quelque chose de « nouveau ».

C'est pourquoi vous avez une formation en leadership qui n'est pas du tout une formation, du moins pas en leadership. Les dirigeants peuvent essayer une formation d'aventure en plein air, ce qui peut être très amusant, ou ils peuvent apprendre le leadership en cuisinant, ce qui aide probablement le cadre à être plus utile lors des fêtes. Mais comment l'un ou l'autre de ces éléments fait-il de vous un meilleur leader ? Aucune de ces méthodes à la mode ne semble faire grand-chose pour vous aider à être un meilleur leader.

Beaucoup d'excellentes formations en classe ne retrouvent jamais le chemin du travail. Cela ne semble jamais faire de différence dans ce que fait le leader stagiaire. C'est parce que les entreprises consacrent leur temps et leur argent à la formation et oublient le développement. Cela dépend de l'individu, mais les entreprises ne prennent généralement même pas la peine de définir des attentes d'apprentissage ou de vérifier si un stagiaire utilise ce qui lui a été enseigné.

Le coaching individuel est la partie la plus critique du développement du leadership. Les guider de leur approche transactionnelle à une approche de transformation assurera le succès à long terme de l'individu et de l'organisation.

Passez du temps et de l'argent à développer vos leaders. Aidez-les à mettre sur pied un plan de développement qui les aidera à apprendre sur le tas. Le coaching et le mentorat par quelqu'un qui est un vrai leader sur le terrain, et pas seulement quelqu'un qui a lu à ce sujet, vous en tirera le meilleur parti pour votre argent.

Les superviseurs de première ligne déterminent si les travailleurs sont engagés ou non. Ce sont les leaders qui assurent que les équipes ont à la fois un moral élevé et une productivité élevée. Pourquoi ne pas investir en eux pour les aider à faire un meilleur travail ?

Assurez-vous que le développement du leadership que vous choisissez aborde des compétences spécifiques et utilise des techniques efficaces. Si tout ce qu'il propose est un atelier à l'emporte-pièce rempli d'outils et de processus remarquables que vos dirigeants peuvent mettre en pratique, alors vous devriez économiser votre argent. Les leaders de première ligne reçoivent des commentaires des deux côtés. Ils n'ont pas besoin d'un autre outil ou processus; ils ont besoin de quelqu'un qui a vraiment marché à leur place et qui comprend comment ils apprennent à les accompagner tout au long de leur journée et à les aider à développer des approches transformationnelles des tâches. Ils passent déjà leur temps à diriger de manière très probablement transactionnelle.

Ce faisant, le leader transformationnel encourage les autres à s'approprier le processus de transformation et permet ainsi d'atteindre la transformation visée. Pour le dire simplement, le succès du leader transformationnel est défini par sa capacité à offrir aux autres quelque chose qui va au-delà de l'intérêt personnel. Ils offrent aux autres une mission et une vision inspirantes, et leur donnent une identité.

Différences entre formation et développement

La formation se fond dans une norme, teste la patience et se concentre sur le présent, les problèmes, le contenu, les connaissances et l'efficacité. La formation respecte les normes, est transactionnelle, maintient le statu quo, est mécanique, est limitée, encourage la conformité et endoctrine.

Le développement se produit au-delà de la norme, teste le courage et se concentre sur les personnes, l'avenir, l'efficacité et les solutions. Le développement maximise le potentiel, est transformationnel, éduque, est un catalyseur d'innovation, met l'accent sur la performance, est intellectuel, explore l'inconnu et est infini.

Combien de fois avez-vous souhaité pouvoir passer plus de temps à développer vos leaders ? Vous avez pris le temps de les recruter ou de les promouvoir pour diverses bonnes raisons, mais ne semblez jamais avoir le temps qu'il faut pour les coacher et les encadrer. Et si vous pouviez passer 50 heures par mois à vous concentrer sur leur développement ? Qu'est-ce que cela vaudrait pour vous ? Pensez-vous que cela a de la valeur ?

Un autre aspect des avantages du développement du leadership est la rétention des employés. Hay Group a interrogé près de 1,7 million d'employés américains au sein de 152 organisations et a constaté que les employés qui ont quitté leur emploi au cours des deux dernières années ont indiqué un manque de confiance dans la capacité de leur manager à diriger ou dans l'avenir de leur organisation en général comme les principales raisons. D'autres problèmes importants cités étaient le contrôle de la direction de leur travail, le manque d'opportunités de croissance, des collègues de soutien et une rémunération équitable.

Le leadership transformationnel réduit l'attrition. Les coûts de remplacement des employés atteindront facilement 150 % de la rémunération annuelle de l'employé. Le coût sera nettement plus élevé (200 à 250 % de la rémunération annuelle) pour les postes de direction.

Pour mettre cela en perspective, supposons que le salaire moyen des employés d'une entreprise donnée est de 50 000 $ par an. En prenant le coût du chiffre d'affaires à 150 % du salaire, le coût du chiffre d'affaires est alors de 75 000 $ par employé qui quitte l'entreprise. Pour une entreprise de taille moyenne de 1 000 employés qui a un taux de chiffre d'affaires annuel de 10 %, le coût annuel du chiffre d'affaires est de 7,5 millions de dollars !

Connaissez-vous un PDG qui ne voudrait pas ajouter 7,5 millions de dollars à ses revenus ? Soit dit en passant, la majeure partie de ce chiffre serait également reportée sur la ligne de profit. Qu'en est-il de l'entreprise de 10 000 employés ? Le coût du chiffre d'affaires est de 75 millions de dollars !

Comme vous pouvez le constater, les coûts et l'impact associés au départ d'un employé peuvent être assez importants. Cela ne veut pas dire que tout chiffre d'affaires doit être éliminé. Cependant, étant donné le coût élevé et l'impact sur la gestion d'une entreprise, un programme bien pensé conçu pour fidéliser les employés peut facilement être rentabilisé en très peu de temps.

Comme toute équipe professionnelle, votre organisation est composée de propriétaires, d'officiers de niveau C, de directeurs généraux, d'entraîneurs-chefs et de coordonnateurs offensifs et défensifs (équipe de direction). Tous ces éléments sont chargés de donner le ton et la vision de l'organisation. Cependant, aucun d'entre eux n'entraîne les joueurs qualifiés. Pour cela, ils embauchent des entraîneurs de poste spécialisés dans le développement de ces joueurs talentueux et bien rémunérés dans le futur Temple de la renommée.

Matt Leinart, Johnny Manziel et Tim Tebow ont tous remporté le trophée Heisman pour leurs capacités en tant que quart-arrière universitaire, mais ont échoué lorsqu'ils ont été promus dans les rangs professionnels, en grande partie parce qu'ils n'ont pas eu le temps de développement dont ils avaient besoin pour passer au niveau suivant. Ils ont été jetés dans leur nouveau poste, et parce qu'ils étaient de bons quarterbacks universitaires, on s'attendait à ce qu'ils le découvrent à la volée.

En revanche, Russell Wilson, Tom Brady et Joe Montana étaient tous des choix de repêchage en fin de tour. Ils ont gravi les échelons, guidés par des entraîneurs qui étaient eux-mêmes des quarterbacks. Imaginez s'ils avaient été guidés par quelqu'un du front office ou du personnel de soutien, ou s'il était supposé qu'ils étaient bons à l'université (leur rôle existant) et qu'ils étaient donc jetés dans les rangs professionnels sans encadrement.

Les organisations professionnelles ont besoin que leurs coachs de position soient des professionnels qui ont marché dans la même peau que les dirigeants qu'ils coachent. Comme nous l'avons vu précédemment, la plupart des gens apprennent en voyant, en touchant, en rencontrant et en goûtant des choses, puis en transformant toutes ces expériences en principes généraux. Alors que la séquence la plus efficace va d'un point ou d'une expérience spécifique à un principe général, elle peut être douloureuse. Sans quelqu'un pour les aider à interpréter l'apprentissage, ils peuvent ne pas le mettre en pratique ou cela peut conduire à de mauvaises habitudes. Un coaching efficace nécessite une expérience du monde réel - faire réellement le travail que font ceux que vous coachez. Le développement du leadership nécessite une compréhension des exigences et des pressions du poste, non pas en théorie, ni à partir d'un bureau d'assistance, mais en performance réelle, car ils ont dirigé dans le même environnement. Le développement du leadership est un voyage à divers degrés. Certains ont commencé leur voyage, tandis que d'autres n'ont pas encore réfléchi à la direction à prendre.

En suivant ce raisonnement, ce que les leaders développent en eux-mêmes aura sûrement une incidence sur leurs équipes. Vous avez un impact considérable par ce que vous faites, ce que vous ne parvenez pas à faire, qui vous êtes, ce que vous croyez et comment vous communiquez ces croyances à l'équipe. Vos coéquipiers ont des besoins, des désirs et des objectifs qui, une fois découverts, peuvent être utilisés pour les encourager à atteindre des niveaux plus élevés de potentiel individuel. Les meilleurs coéquipiers sont capables de faire leur propre travail et de le faire mieux, et ils sont capables de persuader leurs dirigeants au besoin. Ce n'est pas un processus à sens unique. À son meilleur au fil du temps, c'est donner et prendre.

Aucune collection de professionnels talentueux ne veut que l'équipe de direction encadre les postes de compétence. En termes simples, ce n'est pas sur ce qu'ils devraient être concentrés. Avoir la bonne personne qui fait la bonne chose au bon moment est essentiel au succès de l'organisation.

Si ce que vous désirez est un penseur robotique et statique, alors entraînez-le. Si vous recherchez des penseurs innovants et critiques, développez-les. J'ai toujours dit qu'il est impossible d'avoir une entreprise qui grandit et évolue sans le leadership.

Faisons un petit exercice. Pensez pendant quelques minutes au meilleur leader/patron que vous ayez jamais eu. Cette personne peut provenir de n'importe quelle partie de votre vie, pas seulement du travail. Voyons maintenant quelles phrases descriptives ou adjectifs décrivent ce leader/patron ? Faisons maintenant cela pour votre pire chef/patron. Quelles sont certaines des phrases ou des adjectifs des meilleurs leaders ? Transformationnel ? Quelles sont les phrases ou les adjectifs des pires dirigeants ? Transactionnel ?

Le leadership transactionnel est plus soucieux de maintenir le flux normal des opérations. Cela peut être décrit comme « garder le navire à flot ». Les leaders transactionnels utilisent le pouvoir disciplinaire et un éventail d'incitations pour motiver les suiveurs à donner le meilleur d'eux-mêmes. Le terme « transactionnel » fait référence au fait que ce type de leader motive essentiellement ses suiveurs en échangeant des récompenses contre des performances.

Un leader transactionnel ne regarde généralement pas vers l'avenir en guidant stratégiquement une organisation vers une position de leader sur le marché ; au lieu de cela, ces gestionnaires sont uniquement soucieux de s'assurer que tout se passe bien aujourd'hui.

Les leaders transactionnels sont caractérisés par un ou une combinaison de deux styles. La gestion par exception est celle où le leader énonce des règles, des réglementations et/ou des indicateurs de performance clés, puis gère en attendant que quelqu'un sorte de ces paramètres. C'est ce qu'on appelle parfois le leader « attrape ». Le deuxième style est la récompense contingente. C'est là que le leader gère en offrant une récompense pour certaines performances. C'est ce qu'on appelle parfois l'approche « la carotte et le bâton ».

Un leader transformationnel va au-delà de la gestion des opérations quotidiennes et élabore des stratégies pour amener son entreprise, son service ou son équipe au niveau supérieur de performance et de réussite. Les styles de leadership transformationnel se concentrent sur la constitution d'équipes, la motivation et la collaboration avec les suiveurs à différents niveaux d'une organisation pour accomplir un changement pour le mieux. Les leaders transformationnels fixent des objectifs et des incitations pour pousser leurs suiveurs à des niveaux de performance plus élevés tout en offrant des opportunités de croissance personnelle et professionnelle pour chaque suiveur.

Les leaders transformationnels se caractérisent par une ou plusieurs des quatre combinaisons de styles. L'influence idéalisée est l'endroit où le leader influence la performance à travers une approche charismatique. C'est ce qu'on appelle parfois « marcher la marche ». Le deuxième style est la stimulation intellectuelle. Cela consiste à ce que le leader influence les performances en demandant aux suiveurs d'aider à l'élaboration de la conception. Le pouvoir d'utiliser toutes les ressources disponibles est illimité, et maximiser cette ressource élimine l'un des sept gaspillages identifiés dans le lean (gaspillage intellectuel). Le troisième style est la motivation inspirante. C'est là que le leader inspire ses partisans à performer en leur montrant le chemin. On l'appelle parfois coaching ou mentorat. Le style final est la considération individuelle. Cela implique que le leader s'intéresse aux suiveurs en tant qu'individus et comprend leurs désirs et leurs besoins, puis ait la capacité de les aligner sur les objectifs de l'organisation.

Qu'est-ce qui rend un leader transactionnel ou transformationnel ? Pour répondre à cette question, vous devez comprendre où le leadership est appris. Notre première source, ce sont nos parents et les membres de notre famille. Quarante pour cent de notre leadership vient de cette source. Viennent ensuite nos enseignants et nos entraîneurs, puis nos dirigeants communautaires, commerciaux et politiques. Enfin, il y a les athlètes professionnels, les artistes et les influences religieuses. Si nous examinons ces individus, nous pouvons mieux comprendre comment nous en sommes arrivés là.

Les années de formation pour nous tous vont de la naissance à 5 ans. Pensez à la façon dont on nous enseigne pendant ces années. Nous avons un coach/mentor à nos côtés pour nous guider. Si nous faisons quelque chose de bien, nous sommes félicités et peut-être même informés des raisons pour lesquelles nous avons bien fait. Si nous essayons de faire quelque chose de nuisible, nous sommes arrêtés et instruits sur les mesures correctives pour éviter les dommages. Parfois, nous sommes autorisés à échouer. Nos coachs nous aident ensuite à comprendre pourquoi nous avons échoué et comment nous adapter pour corriger l'approche. Ce coaching se poursuit tout au long de nos 5 premières années.

Qu'est-ce qui change quand on a 5 ans ? Nous sommes envoyés à l'école. Ici, l'enseignement change. Dans notre environnement académique, nous sommes récompensés pour les bons comportements et disciplinés pour les mauvais. Ceci est répété par nos dirigeants et d'autres occupant des postes de direction qui nous servent d'exemples. Pas étonnant que nous finissions par diriger les transactions, c'est tout ce que la plupart d'entre nous savons. Que pouvons-nous faire à ce sujet ? Voici cinq choses auxquelles tous les dirigeants devraient immédiatement cesser de capituler afin de devenir plus efficaces :

Bonnes pratiques

Il n'existe pas de meilleur exemple de mentalité de troupeau que celui des meilleures pratiques. J'ai toujours cru qu'une soi-disant meilleure pratique cesse dès qu'elle est étiquetée comme telle. Par définition, les meilleures pratiques protègent le statu quo et bloquent l'innovation en garantissant que les personnes/processus suivent les mêmes méthodologies. Vous ne pouvez pas différencier en embrassant la similitude. Le concept des meilleures pratiques n'est guère plus que de se fondre dans la norme à vos risques et périls. Les leaders intelligents innovent au-delà des meilleures pratiques, toujours à la recherche des prochaines pratiques. Si votre décision de faire quelque chose est née du fait que d'autres le font de la même manière, vous ne faites guère plus que céder des avantages et des opportunités à ces concurrents plus créatifs que vous. Ne copiez pas - créez.

Réduction des coûts

Il est impossible de battre vos concurrents à l'avenir en dépensant moins qu'eux. Vous y arrivez d'abord en investissant plus intelligemment qu'eux. Les entreprises qui surpassent leurs concurrents se concentrent moins sur la gestion des risques et davantage sur la gestion des opportunités. Ils sont moins soucieux de contenir les dépenses et plus soucieux de trouver de nouvelles façons de créer un meilleur retour sur investissement. J'ai souvent soutenu que le travail d'un leader n'est pas de tirer parti de son personnel, mais de créer plus de levier pour son personnel. Arrêtez de demander à vos employés de faire plus avec moins et trouvez des moyens de leur fournir un avantage en termes de ressources. Arrêtez d'imposer des gels d'embauche et commencez à poursuivre sans relâche la création d'un avantage en matière de talents. Les dirigeants qui se plaignent d'un manque de ressources ne font que démontrer leur manque de débrouillardise.

Politiquement correct

De par sa nature même, la pensée politiquement correcte est le plus souvent fallacieuse, sinon tout à fait intellectuellement malhonnête. La pensée politiquement correcte remplace l'individualité et les opinions authentiques par une rhétorique socialement acceptable et des tendances comportementales édulcorées. L'époque où la plupart des conversations consistaient en des discours imprévisibles, très chargés et stimulants me manquait, où les gens étaient encouragés à partager ouvertement leurs vraies pensées et opinions. L'ironie de la pensée politiquement correcte est qu'une société dépourvue de pensée individuelle crée le contraire de la diversité. C'est en fait une pensée politiquement correcte qui aboutit à un groupe de moutons soumis à un lavage de cerveau qui manque complètement de diversité en raison d'une gentrification des pensées et des actions.

Le sombre secret derrière la pensée politiquement correcte est qu'elle émousse lentement vos sens et neutralise votre capacité innée à faire preuve de discernement. Je ne veux pas entendre ce que vous pensez que je veux que vous disiez ou ce que vous pensez que vous devriez dire, mais je veux plutôt entendre ce que vous pensez vraiment. Avez-vous déjà assisté à une réunion où toutes les parties sont assises autour d'une table avec un cerf dans les phares essayant de comprendre comment danser autour d'un problème plutôt que de l'aborder de front ? C'est ce type de problème qui pollue notre culture, étouffe l'innovation, sape notre productivité et condamne ceux qui adoptent une pensée politiquement correcte à une vie de médiocrité.

Lioniser quelques-uns

Le leadership n'est pas un poste ou un titre. Ce n'est pas un travail réservé uniquement à quelques précieux présidents des masses. Gardez à l'esprit que si vous dites aux gens assez longtemps ou assez fort qu'ils ne sont pas des leaders, vous ne devriez pas être surpris lorsqu'ils commencent à vous croire. Votre travail n'est pas d'empêcher les gens de diriger, mais de créer une ubiquité du leadership. Les organisations les plus performantes sont celles dans lesquelles chacun se considère comme un leader. Un leadership qui n'est pas transférable, reproductible, évolutif et durable n'est pas du tout un leadership. Construisez votre organisation sur un cadre qui intègre tous les membres de l'équipe, quel que soit leur emplacement dans l'organigramme.

Refus de changer

Examinez n'importe quelle étude sur le taux de changement et vous découvrirez que nous vivons une époque sans précédent. Le taux de changement dépasse clairement la capacité de la plupart des dirigeants à apprendre et à désapprendre. De nombreux dirigeants ont du mal à rester à jour, et encore moins à trouver un moyen d'aller de l'avant. Si les dirigeants sont coincés dans le passé, leurs organisations seront obligées de parcourir un chemin très difficile vers l'avenir.

La solution au problème de la formation au leadership est de l'abandonner au profit du développement. Ne formez pas les dirigeants. Au lieu de cela, entraînez-les, encadrez-les, formez-les et développez-les, mais n'essayez pas de les former. Là où la formation tente de standardiser en se fondant dans une norme et en s'acclimatant au statu quo, le développement s'efforce d'appeler l'unique et de se différencier en brisant le statu quo. La formation est quelque chose que les dirigeants redoutent et essaieront d'éviter, alors qu'ils adopteront et attendront avec impatience le développement. Le développement est nuancé, contextuel, collaboratif, fluide et exploitable.

Comment exploitez-vous toutes ces connaissances et les regroupez-vous pour améliorer votre leadership en matière de maintenance et de fiabilité ? J'ai vu le déclin du leadership. Cela a été alimenté par les entreprises à la recherche d'une solution rapide à leurs problèmes de fiabilité, mais il n'y a pas de solution miracle. Ce n'est qu'à travers un travail acharné et de l'expérience qu'une organisation peut atteindre un succès durable. Je suis étonné du nombre de fois où j'ai entendu des dirigeants d'organisation dire :« Vous n'avez pas besoin d'avoir fait de la maintenance pour le diriger ». C'est l'échec du processus de réflexion qui entraîne le déclin de la maintenance et de la fiabilité. Vous ne pouvez pas prendre un ingénieur, jeune ou vieux, ou un consultant et les appeler un responsable de la maintenance pour raccourcir les années d'expérience nécessaires pour devenir un professionnel de la maintenance et de la fiabilité. Si vous avez besoin d'une chirurgie cardiaque, vous n'irez pas chez un proctologue. Diriger la maintenance et la fiabilité est une compétence spécialisée, et vous avez besoin d'un professionnel de la maintenance et de la fiabilité pour la diriger.

Le leadership n'est pas basé sur la destination - c'est un continuum. Les grands leaders pensent au-delà du résultat. Ils réfléchissent à ce qui se passera et à la suite. Ils ne sont pas piégés dans le voyage vers une destination spécifique, mais restent en constante recherche de découvertes pour rechercher de nouvelles et meilleures opportunités. Tout dans les affaires peut être amélioré, tout peut être repensé et beaucoup de choses peuvent être éliminées. La dure réalité est que les dirigeants qui adoptent « ce qui est » en n'élargissant pas leur vision du monde seront remplacés par ceux qui recherchent « et si » en adoptant des façons de penser nouvelles et créatives.