Le phénomène 70/30

Lorsque vous demandez aux superviseurs de première ligne ou aux chefs d'équipe si tous les membres de leurs équipes fonctionnent selon les mêmes normes ou si certains font plus de travail et obtiennent plus de résultats que d'autres, vous obtiendrez souvent la même réponse. Partout dans le monde, la réponse la plus courante, après quelques analyses, vérifie qu'environ 30 pour cent des gens font 70 pour cent du travail. Ce n'est pas seulement vrai pour les personnes de première ligne comme les mécaniciens et les électriciens, mais aussi pour les planificateurs, ingénieurs et autres employés salariés. Cependant, dans cette chronique, nous nous concentrons sur la première ligne de la maintenance.

Lorsque je suis impliqué dans l'évaluation des performances de maintenance d'un client, je m'efforce toujours de parler en tête-à-tête avec des individus, mais je parle également avec un groupe de trois à huit personnes. Lorsque vous parlez avec des personnes en tête-à-tête, elles sont, dans la plupart des cas, très ouvertes et honnêtes sur ce qu'elles disent. Lorsque vous parlez avec un groupe de plus de trois personnes, il y aura souvent un changement d'attitude.

Dans un bon système de travail avec un groupe homogène de personnes performantes, il n'y a pas beaucoup de différence entre parler avec des personnes en groupe ou individuellement. Cependant, dans une situation de travail typique, il est courant de voir une grande différence.

Ce que j'appelle "le niveau de grognement" est très élevé dans un groupe typique. Par exemple, dans un groupe de neuf, il est probable que trois personnes parleront et se plaindront de tous les mauvais aspects du travail dans leur usine, trois personnes montreront des signes de soutien aux pinces, et trois diront très peu et resteront passives .

J'ai découvert que les quelques silencieux sont souvent de très bons artisans qui appartiennent au groupe des bons interprètes, ceux qui font 70 pour cent du travail. Ils en ont également marre d'entendre les plaintes constantes des grincheux à propos de tout ce qui ne va pas, surtout quand ces grappins ne font jamais rien pour améliorer la situation. En tant que manager, vous devez vous rappeler d'écouter les bons interprètes et de minimiser les commentaires des grincheux. Vous devriez donner beaucoup plus de temps et d'attention aux meilleurs artistes; sinon, vous risquez de les perdre.

Lors de la présentation d'observations et de recommandations à un grand groupe mixte de personnes, j'ai souvent évoqué le niveau de reproche comme une opportunité d'amélioration. Après avoir abordé ce problème, j'ai eu de nombreux artisans qui m'ont remercié de l'avoir soulevé. "Si nous pouvions juste obtenir les 70 pour cent dont vous avez parlé - et je pense que vous avez raison avec ce chiffre dans notre organisation - pour faire leur part, nous ferions très bien ici", est un commentaire que j'ai entendu à plusieurs reprises de la part d'artisans individuels. gens.

J'ai également eu des responsables des ressources humaines, de la production et de la maintenance qui m'ont remercié d'avoir abordé le niveau de reproche. Le fait est que les attitudes des gens changent rapidement après une discussion aussi ouverte, surtout après avoir parlé du groupe auquel ils appartiennent. Il n'est pas positif d'être qualifié de grincheux, donc les grognements diminuent et les gens commencent à parler de problèmes plus productifs et positifs. Puis, lorsqu'ils entendent les autres dire qu'ils n'ont pas assez de ressources pour une tâche, leur réaction devient « nous devons chacun faire notre part du travail avant de nous plaindre de ne pas avoir assez de monde ».

Pour vraiment changer la donne, les superviseurs ou les équipes doivent commencer à répartir le travail de manière à ce que tous les employés aient une chance d'améliorer leurs performances. Dans un environnement d'équipe, surtout si les équipes sont censées être autonomes, cela peut être difficile. Dans la pile de bons de travail qui doivent être effectués, il y a toujours des travaux au bas de la pile dont personne ne veut.
En tant que superviseur, il est naturellement tentant de confier le travail à vos meilleurs interprètes, car vous savez que ce sera fait et que vous n'aurez plus à vous en soucier. Cependant, pour amener toute l'équipe à un niveau de performance élevé, vous devez faire l'effort de faire correspondre les meilleurs avec les autres lorsque vous attribuez des tâches. Cela peut prendre un peu plus de temps, mais c'est payant à long terme.

Le même principe est essentiel lorsqu'un système de travail flexible proposé passe du contrat négocié à la réalité. Malheureusement, il est courant de constater qu'après de longues négociations, des grèves et des augmentations de salaire, l'accord de flexibilité n'est pas mis en œuvre. N'oubliez pas que vous n'obtenez que la flexibilité pour laquelle vous avez formé des personnes dans le cadre de leurs affectations de travail.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et le soutien à la mise en œuvre de la maintenance préventive/des soins essentiels et de la surveillance de l'état, de la planification et de la programmation, de la gestion des pièces de rechange et des causes profondes des problèmes. élimination. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un BS en génie industriel de la North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected].
Consultants en Management en Fiabilité et Maintenance – IDCON
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