L'énigme du superviseur de maintenance

Dans ma vie de préretraitée, j'ai géré le développement de procédures de maintenance, de programmes PM, de méthodes et d'outils de service pour tous les équipements déployés au sein du service postal américain. Nous avons également surveillé nos manuels de procédures de maintenance qui incorporaient des politiques de soutien pour le système d'information de gestion de la maintenance. Toute modification locale devait être approuvée à titre d'essai par ma boutique.

À ce moment-là, nous nous demandions comment faire sortir les superviseurs de leur bureau et les faire passer par terre pour plus de temps en face avec les employés de l'artisanat. J'ai reçu un appel d'un responsable de la maintenance de l'usine me demandant d'arrêter d'enregistrer le temps des bons de travail des employés sur les formulaires d'horaire de travail quotidien. Cela a été accompli à la fin de chaque quart de travail par les superviseurs à partir des bons de travail terminés. Chaque superviseur a consacré environ une heure à cette tâche de bureau.

Il semble que la saisie des données dans le MMIS soit retirée du bon de travail lui-même. La feuille d'emploi du temps n'est utilisée que pour les affectations de travail. Il avait conçu un processus simple d'audit pour assurer l'exactitude. Nous avons accepté sa proposition avec plaisir.

Environ deux mois plus tard, il m'a appelé et m'a dit que ses superviseurs étaient toujours attachés à leur bureau. D'une manière ou d'une autre, ils avaient trouvé plus de travail administratif à faire. Son enquête plus approfondie a indiqué que ses superviseurs ne savaient pas quoi faire avec le temps de parole supplémentaire. Il a demandé de l'aide avec cet oxymore.

J'écrirai plusieurs articles de blog de suivi, motivés par ce symptôme, d'un problème plus important que nous avons découvert au cours des mois qui ont suivi, mais je veux me concentrer sur la loi de Murphy qui couvre ce qui s'est passé ici :le travail s'étendra pour remplir le temps alloué. Un truisme général est que lorsque vous supprimez un travail répétitif de la journée d'une personne, vous feriez mieux d'avoir quelque chose pour le remplacer ou l'employé trouvera quelque chose pour combler le vide. C'est un gros problème avec tout changement dans la conception du travail.

Cela va plus loin lorsque l'on considère qu'il y a un effet d'entraînement dans tout système lorsque nous apportons un changement. Nous devons vraiment comprendre comment le système fonctionne réellement si nous voulons vraiment gérer en fonction des résultats. Ceci est particulièrement important lorsque nous affectons la journée de travail d'une personne. Et au fil des ans, des changements apparemment mineurs dans de nombreux systèmes existants ont nourri et mûri des processus/méthodes de contournement, ce qui a conduit à s'appuyer sur des individus pour effectuer ce dont l'organisation est responsable :la formation et le développement. Et je soumets que la victime est généralement le supérieur hiérarchique de première ligne.

Le problème plus important que nous avons rencontré était la capacité de nos superviseurs à superviser et encore plus révélateur était « qu'entendons-nous par superviser ? » Que signifie le temps du visage ? Comment un ordre de travail planifié s'intègre-t-il dans la trousse à outils du superviseur ? Comment communiquer le changement ? De quels outils dispose le superviseur ? Quelles sont les bonnes pratiques industrielles pour les superviseurs ?

Peut-être devrions-nous commencer par la question :pourquoi avons-nous besoin de superviseurs ? Je ne suis pas un expert, mais je vais donner des exemples concrets de la façon dont certaines entreprises ont abordé la question. Il peut s'agir d'une usine sans gestion, du temps passé en tant que compétence interpersonnelle, d'organisations d'apprentissage, d'« autonomisation », de formation et de développement, et, espérons-le, de quelques exemples envoyés par mes fidèles lecteurs.

N'oubliez pas :l'humilité l'emporte sur la fierté.