Amélioration :Qu'est-ce qui vient en premier ?

Je reçois souvent la question :Que faisons-nous s'améliorer en premier ? Commençons-nous par l'élimination des problèmes à la racine (RCPE) ou commençons-nous par la maintenance préventive, la planification et la programmation ?

J'utilise le terme RCPE car c'est une perte de bonnes initiatives et de temps de ne trouver que la cause racine d'un problème mais pas de le résoudre. J'aime utiliser le mot problème; une terminologie plus courante est l'analyse des causes des défaillances (RCFA), au lieu de défaillance, car le mot « défaillance » conduit souvent à se concentrer sur l'équipement et la maintenance. Le mot « problème » comprend toutes les pertes opérationnelles, de qualité, de vitesse, de coûts élevés et autres. Éliminer les problèmes est une responsabilité conjointe entre les opérations, la maintenance et l'ingénierie.

La maintenance préventive et la planification et la planification peuvent être deux ou trois processus de fiabilité et de maintenance différents, mais l'un ne peut pas être efficace sans l'autre, alors voici Je regroupe ces processus en un seul.

Les partisans du RCFA prétendent souvent qu'il résoudra la plupart des problèmes. Ainsi, cette activité doit toujours venir en premier. Je suis un défenseur à la fois du RCPE et de la maintenance préventive, de la planification et de l'ordonnancement, je me considère donc comme objectif lorsque je réponds à cette question.

Mon point de vue est qu'une activité n'exclut pas l'autre, mais si vous ne faites pas votre MP et ne planifiez pas et programmez correctement, les résultats de la majorité des travaux du RCPE montreront que la cause première de nombreux problèmes est le manque de PM, de planification et d'ordonnancement. Vous pouvez toujours effectuer un RCPE sur certains problèmes répétitifs et coûteux, mais si vous voulez devenir aussi bon que possible dans ce domaine, vous devez libérer du temps pour que votre leadership de première ligne, vos opérateurs et vos mainteneurs acquièrent les compétences nécessaires et aient temps pour résoudre des problèmes dans le cadre de leur travail quotidien.

Je pense que jusqu'à 30 % de toutes les heures de maintenance devraient être consacrées au RCPE. Cela sera possible si les processus d'exploitation et de maintenance de base, y compris la gestion des projets et la planification et l'ordonnancement, sont très bien exécutés.

Pouvoir progressivement déplacer plus d'heures d'effort vers le RCPE est la prochaine étape dans les très bonnes organisations de fabrication. Communiquer clairement cela en tant que stratégie éliminera la menace de devenir plus efficace et les conséquences négatives perçues que cela peut avoir pour une équipe de maintenance. Vous passerez d'une organisation « faire » à une organisation « penser et faire ».

En résumé, vous devez commencer par améliorer la PM et la planification et la planification et déplacer progressivement plus d'efforts vers RCPE en même temps que vous effectuez RCPE sur problèmes majeurs.

Pour décider quels problèmes feront l'objet de RCPE, vous devez configurer des déclencheurs pour lancer cette activité. Dans une organisation de maintenance de papeterie, les déclencheurs suivants sont souvent utilisés :

• Risque élevé de blessures et/ou de dommages environnementaux.
• Perte de production en temps, qualité ou vitesse équivalente à plus de trois heures de perte de production en tonnes prime.
• Coût supérieur à 25 000 $.

Lorsque l'un de ces déclencheurs se produit, un propriétaire du problème est attribué et un premier rapport RCPE est dû dans les 96 heures.

Récemment, j'ai eu une réunion de suivi avec trois papeteries différentes qui avaient suivi ce conseil. Deux des usines ont mentionné que pour pouvoir résoudre le moindre problème, elles devaient augmenter le seuil de déclenchement d'un niveau de trois heures de perte de production équivalente en tonnes prime à l'équivalent de huit heures de perte de production en tonnes prime.

Il est important d'être réaliste et de commencer au bon niveau de déclenchement, puis de baisser ce niveau progressivement au fur et à mesure que vous améliorez l'exécution de votre PM et votre planification et la planification.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et le soutien à la mise en œuvre de la maintenance préventive/des soins essentiels et de la surveillance de l'état, de la planification et de la programmation, de la gestion des pièces de rechange et des causes profondes des problèmes. élimination. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un BS en génie industriel de la North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected].
Consultants en Management en Fiabilité et Maintenance – IDCON
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