Qu'est-ce qui constitue une maintenance et une fiabilité de classe mondiale ?

J'ai reçu de nombreux appels me demandant :"Comment pouvez-vous savoir si vous êtes une organisation de maintenance et de fiabilité de classe mondiale ou non ?"

La qualité de l'utilisation des systèmes et des pratiques abordées dans cette chronique m'indique jusqu'où une usine doit aller pour devenir de classe mondiale dans les domaines de la maintenance et de la fiabilité. Je suggérerais de lire cette chronique avec un groupe d'employés d'exploitation et de maintenance qui comprend à la fois des cadres et des artisans.

Sur une échelle de zéro à 10, évaluez l'utilisation par votre usine des systèmes et pratiques suivants, avec 10 signifiant que vous êtes si bon qu'il ne serait probablement pas rentable d'apporter plus d'améliorations dans ce domaine. Un 5 indique que vous sentez que vous faites du bon travail, tandis qu'un zéro signifie que votre performance est un désastre.

1. Les actifs sont spécifiés, conçus et achetés en fonction du coût du cycle de vie (LCC) au lieu du coût d'achat le plus bas. Cela signifie que les décisions sur ce qu'il faut acheter sont basées sur les coûts d'achat et les coûts de possession d'un actif sur sa durée de vie économique, au lieu d'acheter des actifs uniquement sur le prix d'achat. Une organisation de classe mondiale a des professionnels de la maintenance impliqués très tôt dans un projet. Ces professionnels savent comment effectuer des analyses de fiabilité et de maintenabilité des systèmes et des composants.

En conséquence, des nomenclatures complètes, des manuels de formation et des dessins détaillés sont livrés conformément à vos normes de maintenance documentées. De plus, les protections permettent des inspections faciles en cours de route, les composants nécessitant un entretien fréquent sont facilement accessibles, etc.

2. L'équipe de direction se concentre sur les mêmes résultats. Les opérations, l'ingénierie, la maintenance et les magasins travaillent dans le même but. Votre organisation se concentre conjointement sur les performances de fiabilité, et non sur la réduction des coûts jusqu'à ce qu'elle voie les résultats qu'elle obtient. Cela signifie que l'objectif le plus important de toute votre organisation est la compétitivité grâce à la fiabilité et aux coûts de fabrication, plutôt que de se concentrer uniquement sur les coûts de maintenance et les temps d'arrêt de maintenance perçus.

En conséquence, votre efficacité globale de production (OPE) augmente continuellement et, par conséquent, les coûts de fabrication totaux diminuent. Ceci est très important, car l'augmentation du débit de produits aux ventes génère trois à 20 fois plus de revenus dans un marché normal par rapport à la réduction des coûts du travail effectué pour générer la fiabilité nécessaire pour augmenter le débit des produits.

3. Une politique de fiabilité et de maintenance a été élaborée et documentée, qui comprend un plan d'amélioration sur trois à cinq ans. Cette politique est communiquée à tous les employés. Cela signifie que vous avez décrit tous les éléments essentiels de fiabilité et de maintenance, leurs indicateurs de performance clés, pourquoi ils sont importants, comment les gens sont reconnus lorsqu'ils s'améliorent vers les objectifs, l'importance de la fiabilité pour la compétitivité de l'usine, etc.

En conséquence, vos employés sont bien informés et motivés à faire leur part pour s'améliorer continuellement vers les mêmes objectifs. Les gens savent quelle gamme de produits privilégier parce qu'ils savent ce que le marché demande. Les priorités de travail ne sont pas basées sur les émotions. Au lieu de cela, ils sont basés sur ce qui est le mieux pour la plante. Il y a une certitude de direction et une bonne compréhension de ce que l'avenir nous réserve.

4. Les artisans ont un haut niveau de compétences et la supervision de première ligne ajuste son style de gestion en conséquence. Cela signifie que les superviseurs de première ligne, les chefs d'équipe ou les coordonnateurs n'ont pas besoin de passer beaucoup de temps à instruire les gens. Au lieu de cela, ils les soutiennent grâce à une bonne planification et planification du travail, en identifiant les besoins de formation individuels, en organisant cette formation, en accompagnant l'analyse des causes profondes des défaillances et en d'autres tâches d'autonomisation.

En conséquence, vous avez une organisation de réflexion et de résolution de problèmes au lieu d'une organisation réactive. Les gens sont enthousiastes à propos de ce qu'ils font. Leur niveau de grogne est très faible, et 10 à 30 pour cent de toutes les heures de maintenance, y compris les heures des artisans, sont utilisées pour la résolution de problèmes et la mise en œuvre d'améliorations.

5. Le travail des artisans d'entretien est limité par leurs compétences, et non par des lignes d'artisanat rigides. Cela signifie que vous pourriez n'avoir qu'un seul métier mécanique qui comprend des soudeurs, des tuyauteurs, des machinistes, des mécaniciens de chantier, etc., et un autre métier pour les électriciens et l'instrumentation. Cependant, avoir cela sur un morceau de papier ne vaut rien. Votre personnel est formé pour utiliser toutes les compétences nécessaires, et les superviseurs attribuent le travail d'une manière qui reflète vos compétences multiples ou vos pratiques de travail multi-métiers. Dans le même temps, bien que vous ayez une flexibilité de travail (compétences horizontales), vous avez toujours des compétences verticales dans des domaines tels que l'hydraulique et l'électronique et d'autres domaines nécessitant des spécialistes.

En conséquence, vous trouvez qu'il est très facile de planifier et de programmer le travail car cela implique moins de personnes pour faire un travail qui traverse les lignes d'artisanat traditionnelles. La satisfaction au travail de vos artisans est également plus élevée après la frustration initiale créée par le changement que vous devrez peut-être subir pour devenir plus flexible.

6. Le niveau de planification et d'ordonnancement est élevé. Quel que soit le nom que vous donnez à votre programme de maintenance et quelles que soient les initiatives d'amélioration que vous mettez en œuvre, vous constaterez que la planification et la programmation sont au cœur des pratiques de maintenance rentables. Même des programmes comme la maintenance centrée sur la fiabilité (RCM), la maintenance productive totale (TPM), la maintenance basée sur la fiabilité (RBM) ou d'autres acronymes à trois lettres pour les programmes de maintenance découvriront bientôt ce fait.

Avant vous évaluer à quel point vous pensez planifier et planifier, il est nécessaire de comprendre les bases de ces concepts. Tout d'abord, la planification peut être décrite comme tout le travail que vous faites pour vous préparer à un emploi. Ces préparatifs comprennent la portée finale des travaux, les exigences de sécurité, les principales étapes du travail, les dégagements importants, les pièces de rechange nécessaires et sécurisées disponibles pour le moment où le travail est prévu, les outils spéciaux, les échafaudages, les compétences requises, le temps nécessaire pour faire le travail, et ainsi de suite. Deuxièmement, planifier signifie décider quand le travail sera fait et qui le fera.

Voici quelques directives efficaces pour la planification et l'ordonnancement. Lorsque vous évaluez la qualité des plans et des calendriers de votre usine, examinez dans quelle mesure vous suivez ces pratiques :

A. La planification est faite avant la planification.
B. La planification et la planification sont faites avant l'exécution du travail.
C. La planification est faite pour le travail qui doit être fait. Ensuite, vous trouvez et affectez les bonnes personnes pour effectuer le travail.
D. Lors de l'exécution d'un travail planifié et planifié, les personnes ne sont pas interrompues pour faire d'autres travaux.
E. Un travail n'est pas terminé avant vous avoir documenté pourquoi le travail devait être fait.
F. Vous trouverez plus tard la cause première de tout problème identifié.

Si vous mettez en œuvre les pratiques de planification et d'ordonnancement ci-dessus, vos résultats montreront moins de recours à des sous-traitants externes, moins d'heures supplémentaires imprévues, une efficacité globale de l'équipement (OEE) accrue, moins de temps d'arrêt imprévus et plus de temps libre pour effectuer une analyse des causes profondes des défaillances.

7. Le travail est correctement priorisé. Pour prioriser correctement le travail, vous devez réaliser les conséquences de ne pas faire le travail avant un moment donné. Les conséquences comprennent les dommages environnementaux/blessures corporelles, les coûts élevés de la perte de production et/ou la maintenance et la détérioration des actifs.

Dans une usine avec plusieurs lignes de produits, il est nécessaire, à tout moment, de savoir quelle ligne est la plus importante à maintenir en fonctionnement afin de livrer le client à temps. Il est également important de connaître la valeur ajoutée du produit. De plus, il devrait être très difficile d'ajouter un travail à un horaire fermé dans votre usine. En conséquence, vous aurez très peu de changements dans vos programmes de maintenance hebdomadaire/quotidienne et d'arrêt. Des priorités disciplinées permettront également d'effectuer correctement les tâches de planification et d'ordonnancement.

8. Les contenus relatifs à la maintenance préventive (PM) et aux soins essentiels et à la surveillance de l'état (ECCM) sont corrects. Pour avoir le bon contenu dans votre programme PM/ECCM, vous devez le baser sur les conséquences de ne pas empêcher l'échec comme mentionné dans la section précédente. De plus, la conséquence d'un échec doit être plus « coûteuse » que le coût d'essayer de l'empêcher.

Le bon contenu comprend également l'utilisation des bonnes méthodes pour les inspections de base et la surveillance de l'état. Cela signifie que vous n'avez pas « vérifier », « inspecter » ou comme les seules descriptions d'inspections dans votre programme PM/ECCM. Vos méthodes et descriptions doivent être plus précises.

La plupart de vos PM/ECCM doivent être effectués pendant que l'équipement fonctionne. Très peu de choses doivent être faites pendant que l'équipement ne fonctionne pas en raison d'inspections, de révisions et de remplacements d'entretien à durée déterminée, ou d'autres tâches de ce type. En outre, les fréquences PM/ECCM doivent être basées sur le temps de développement des défaillances et la répartition des défaillances, conformément aux enseignements de maintenance axés sur les résultats.

En conséquence, votre programme PM/ECCM sera très rentable. De plus, vous ferez moins de PM/ECCM qu'avant de mettre en œuvre les principes ci-dessus.

9. L'exécution PM/ECCM est de 100 %. Si vous avez le bon contenu dans votre programme PM/ECCM, il n'y a aucune raison d'avoir moins de 100 pour cent d'achèvement du PM/ECCM que vous avez mis en œuvre. Les opérateurs doivent être formés aux soins essentiels et aux inspections de l'équipement et doivent effectuer la plupart de ces activités lorsque cela est possible.

En conséquence, vous aurez très peu, voire aucun, d'événements de maintenance imprévus et imprévus. Plus de la moitié du travail que vous effectuez pendant vos arrêts et dans les horaires hebdomadaires/quotidiens résultera de votre programme PM/ECCM. Ceci, à son tour, vous donnera l'occasion de planifier, puis de planifier plus de travail. De plus, un bon programme PM/ECCM est une condition préalable à une bonne planification et programmation de la maintenance et, par conséquent, à une efficacité globale accrue de l'équipement.

10. Quatre-vingt-cinq pour cent des pièces de rechange et des matériaux sont livrés sur le chantier. Si la planification et l'ordonnancement sont effectués correctement, le magasin de pièces de rechange sera en mesure de livrer efficacement les pièces de rechange et les matériaux sur le chantier ou dans les zones désignées. Ou, il mettra au moins en scène des pièces de rechange dans ou à proximité de la zone de stockage. Par conséquent, très peu de personnes se rendront au magasin pour obtenir des pièces ou attendront à la vitrine du magasin pour obtenir ce dont elles ont besoin.

11. Le niveau de service est de 97 % pour le magasin de pièces détachées. Pour maintenir un niveau de confiance nécessaire dans votre système de magasin, le niveau de service - obtenir la bonne pièce quand vous en avez besoin - doit être très proche de 97 %. S'il descend bien en dessous de ce niveau, les gens perdront confiance dans votre magasin et pour survivre, ils commenceront à construire leurs propres magasins à l'insu de la direction du magasin. Cela pourrait amener la direction du magasin à avoir la fausse impression qu'elle réussit très bien dans ses efforts pour réduire l'inventaire du magasin, ce qui l'oblige à poursuivre ses pratiques actuelles. Cela finira par conduire à moins de confiance dans la capacité du magasin à fournir ce qui est nécessaire quand c'est nécessaire. Grâce à une gestion efficace et rentable du magasin de pièces de rechange, vous constaterez que la valeur des stocks du magasin diminue avec le maintien du niveau de service. De plus, il n'y aura pas d'articles de magasin inconnus et non documentés dans les zones de maintenance, les bureaux, etc.

12. La base de données technique est correcte à 95 %. La base de données technique doit toujours être à jour. L'identité de l'équipement, de la boucle ou du circuit électrique devrait être la seule chose nécessaire pour trouver et demander ou acheter des pièces de rechange ou d'autres informations. Par conséquent, vous ne perdez pas de temps à rechercher des articles en magasin ou d'autres informations.

13. Les bases mêmes de la maintenance sont instituées. J'ai déjà mentionné à plusieurs reprises dans cette série d'articles que la seule différence majeure entre les meilleurs et les autres est que les meilleurs mettent en œuvre ce dont les autres ne parlent que. Les plus performants travaillent en permanence à l'amélioration des bases mêmes de la maintenance, tandis que d'autres les négligent souvent. Certaines des bases de la maintenance incluent :

• Nettoyage détaillé des composants
• Lubrification
• Alignement
• Équilibrage
• Filtration
• Pratiques d'exploitation.

Nettoyage des composants : Le nettoyage détaillé des composants et de l'équipement est souvent un « no man’s land ». Tout le monde est d'accord pour dire que c'est important, mais personne ne veut le faire. Dans une organisation de fiabilité et de maintenance de classe mondiale, les composants et les équipements sont nettoyés en détail. Une telle organisation se rend compte que de bonnes inspections ne peuvent être effectuées sans ce niveau de nettoyage et que le nettoyage prolonge également la durée de vie des composants. Par exemple, la durée de vie des moteurs électriques (durée de vie électrique) varie entre cinq mois pour un moteur sale et plus de 20 ans pour un moteur propre.

Lubrification : Les plus performants travaillent également à l'amélioration continue de la lubrification. Leurs lubrificateurs – parce qu'ils pensent avoir besoin de lubrificateurs qualifiés – sont formés aux critères d'usure des composants et à la lubrification requise. Une bonne lubrification doit inclure des travaux tels que l'amélioration du choix du lubrifiant, la méthode de lubrification, la filtration de l'huile, les systèmes de refroidissement, la prévention de la teneur en eau et l'élimination de la teneur en eau. Il existe de nombreux exemples de la façon dont ce travail entraîne une prolongation significative de la durée de vie, des coûts de lubrification inférieurs et une augmentation du débit de production.

Alignement et équilibrage : Les plus performants ont et adhèrent à des normes d'alignement de, par exemple, un désalignement parallèle de 0,002 pouce ou moins pour un accouplement de 8 à 10 pouces de diamètre fonctionnant à 1 500 tr/min dans la plupart des installations. L'alignement et l'équilibrage de précision des ensembles rotatifs se traduisent par des niveaux de vibration réduits, une durée de vie des composants plus longue, des coûts inférieurs et une fiabilité accrue de l'équipement. En moyenne, une valeur de classe mondiale est de 0,1 pouce par seconde ou moins. Plusieurs experts dans ce domaine ont montré une forte corrélation entre un faible niveau de vibration et une fiabilité élevée et un débit de production accru.

Filtration : La filtration des fluides hydrauliques, des systèmes de lubrification et de l'eau d'étanchéité pour les garnitures mécaniques est très importante. Dans la plupart des cas, les filtres standard ne suffisent pas. Si vous utilisez des filtres qui filtrent les particules inférieures à 5 microns (0,0002 pouces), vous aurez beaucoup moins de problèmes de fuites de l'hydraulique, des roulements et des joints mécaniques. Par exemple, l'hydraulique ne fuira pas, la durée de vie des roulements sera prolongée jusqu'à quatre fois et la durée de vie moyenne des garnitures mécaniques sera de plus de huit ans.

Pratiques d'exploitation : Les plus performants enseignent aux opérateurs les soins essentiels et l'inspection des composants et de l'équipement. Cela inclut la façon de démarrer et d'arrêter les processus et les équipements sans causer de dommages. Dans de nombreuses usines, il n'est pas rare que l'équipement tombe en panne parce qu'un système à vapeur a démarré trop rapidement, provoquant des pannes d'équipement en raison de coups de bélier et de contraintes thermiques, une défaillance des garnitures mécaniques parce que les pompes ont été démarrées avant que l'eau des garnitures ne soit alimentée aux joints, et ainsi de suite.

14. Les normes de sécurité sont très élevées. Sans avoir suffisamment de données statistiques pour en faire un fait avéré, je suis convaincu qu'il existe une forte relation entre les bonnes pratiques de maintenance et les performances de sécurité d'une usine.

L'OIR moyen (OSHA Incident Rate =incidents par 200 000 heures de travail) pour l'industrie américaine des pâtes et papiers est d'environ 8,5, bien qu'une valeur inférieure à 2 soit considérée comme bonne. Même compte tenu du fait que les disciplines de déclaration de l'OIR diffèrent d'une usine à l'autre, une usine dont la cote est faible fait quelque chose de différent de l'usine moyenne. Trois choses qu'ils font mieux sont la prévention de la maintenance, la maintenance préventive et la planification et la programmation.

15. La supervision de première ligne supervise de nombreux métiers. Une bonne organisation a besoin de bons superviseurs. Cependant, le rôle et le style de gestion d'un superviseur doivent changer avec le niveau de compétence de leurs artisans. Pour être efficaces, des systèmes et des procédures doivent être mis en place pour soutenir le superviseur et l'équipe d'artisans. Si les artisans de votre moulin ont un haut niveau de compétences, ils n'ont pas besoin d'instructions techniques détaillées. Au lieu de cela, ils ont besoin d'un soutien sous forme de priorités, de planification et d'ordonnancement. Les artisans et les superviseurs doivent réaliser que les compétences humaines sont plus importantes que les compétences techniques.

En conséquence, votre usine verra un bon travail d'équipe, des gens motivés et un moral de travail élevé. Les gens auront également plus de temps pour travailler à la résolution de problèmes et éliminer les sources d'échec.

16. Des plans de formation individuels sont élaborés et utilisés. À la suite d'une analyse des compétences artisanales, votre usine disposera de plans de formation individuels pour chaque artisan et superviseur. Votre formation est alors très ciblée et rentable. Vous mesurez la formation par des niveaux de compétence accrus, et non par le nombre d'heures de formation. De plus, votre usine manque très rarement des compétences nécessaires pour faire un travail efficace.

17. Vous intégrez l'analyse des causes profondes des défaillances. Votre usine a établi un groupe de fiabilité en tant que groupe de travail ou en tant que fonction distincte. Vous savez sur quels problèmes vous devez travailler, par priorité, et vous concevez en permanence des problèmes. Les personnes clés sont formées aux méthodologies AMDEC (analyse des modes de défaillance et des effets) et utilisent ces compétences pour résoudre les problèmes d'exploitation et d'équipement.

Dans une organisation de maintenance plus importante, vous disposez d'un groupe de fiabilité distinct. Étant donné que les problèmes sont une combinaison d'équipements, d'opérations, de personnes et d'autres facteurs, ce groupe peut ne pas se rapporter aux opérations ou à la maintenance, mais au directeur de l'usine ou au directeur d'ingénierie indépendant.

En conséquence, votre usine a continuellement moins de problèmes. Vous ne parlez pas d'augmenter vos efforts de maintenance préventive, mais au lieu de cela, vous diminuez (optimisez) la maintenance prédictive.

18. Vous utilisez pleinement votre temps. Cette colonne comprend un tableau qui décrit la répartition et l'utilisation du temps typique, bonne et de classe mondiale dans un service de maintenance. Si vous prenez le temps d'étudier les chiffres du tableau et de les comparer à la façon dont votre service de maintenance utilise honnêtement son temps, vous pourriez être surpris. Avant de faire cela, cependant, il est nécessaire de parcourir les définitions des catégories de travail utilisées dans le tableau.

• Le travail quotidien et hebdomadaire signifie tout le travail que vous pouvez effectuer de manière indépendante, que le processus soit en cours ou non.

• L'arrêt est tout travail qui nécessite l'arrêt du processus afin d'effectuer un travail en toute sécurité.

• Seuls les travaux planifiés concernent tous les travaux exécutés après leur planification, bien qu'ils n'aient pas été planifiés. Dans une usine de pâte avec digesteur en continu, ou pour une machine à papier et d'autres processus difficiles à démarrer et à arrêter, cette catégorie de travail est moins courante que dans une zone d'emballage ou de finition où il y a de nombreux arrêts mineurs et il est facile de arrêter et démarrer l'équipement. Cependant, il est toujours très rentable d'utiliser cette catégorie le cas échéant.

• Seuls les travaux programmés concernent tous les travaux exécutés comme prévu avant qu'ils n'aient été planifiés. Vous pouvez dire que vous avez bouleversé le processus de planification et d'ordonnancement. Si vous le faites correctement, cependant, vous planifiez avant de planifier.

• Les travaux d'effraction sont tous les travaux ajoutés au planning après sa fermeture. Il est recommandé que l'heure de clôture d'un horaire soit d'environ 19 heures avant l'exécution pour le travail quotidien et hebdomadaire. Le temps de fermeture est d'environ une semaine pour des arrêts plus courts (10 à 12 heures) et de quatre semaines pour un arrêt plus long (plus de cinq jours).

CATÉGORIE

TYPE

BON

CLASSE MONDIALE

Arrêt :
Travaux planifiés et programmés

55%

80%

90 %

Arrêt :
Seuls les travaux prévus

2

5

>5

Arrêt :
Uniquement les travaux planifiés

20

>10

0

Arrêt :
Pause travail

23

>5

>3

Quotidien et hebdomadaire :
Travail planifié et programmé

15

60

65

Quotidien et hebdomadaire :
Seuls les travaux planifiés

5

>7

>10

Quotidien et hebdomadaire :
Uniquement les travaux programmés

30

>10

>3

Quotidien et hebdomadaire :
Travaux de rodage

50

>20

>2

Quotidien et hebdomadaire :
Réfléchir et résoudre des problèmes

0

5

>20

De nombreux lecteurs de cette chronique m'ont envoyé par e-mail des questions concernant une moyenne d'évaluation typique. Peut-être que cette question se pose parce que vous trouvez que les notes de votre usine sont faibles. Nous avons effectué plus de 250 évaluations similaires dans des usines du monde entier et la moyenne dans la plupart des usines se situe entre 4 et 5. Les meilleures usines se classent au-dessus de 6, et très peu sont au-dessus de 7.

Espérons que cela vous donne un peu d'encouragement. Si vous vous évaluez au-dessus de 6, vous êtes soit très bon, soit vous êtes peut-être trop optimiste ou ignorez vos performances réelles. N'oubliez pas que nous avons demandé à pas moins de 50 pour cent d'artisans de participer aux évaluations qui ont abouti aux moyennes ci-dessus. Si seule la direction procède à l'évaluation, les notes ont tendance à être plus élevées.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et le soutien à la mise en œuvre de la maintenance préventive/des soins essentiels et de la surveillance de l'état, de la planification et de la programmation, de la gestion des pièces de rechange et des causes profondes des problèmes. élimination. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un BS en génie industriel de la North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou envoyez un e-mail à [email protected].
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