Renforcer votre système de maintenance avant d'ajouter de nouveaux programmes

De nombreuses organisations passent trop de temps à courir après le prochain concept de fiabilité ou maintenance tout en négligeant les fondamentaux qui soutiennent la performance quotidienne.

Lors d'une récente visite dans une usine intégrée de taille moyenne, j'ai rencontré superviseurs, planificateurs et compagnons – la première ligne de la maintenance – et entendu un récit révélateur.

« Êtes-vous sérieux ? »

« J'ai assisté à votre présentation hier », dit un mécanicien de la zone pâte. « Vous sembliez connaître notre usine depuis des années et l'utilisiez comme étude de cas. En cinq ans, nous avons eu trois directeurs d'usine et deux directeurs maintenance. Nous avons lancé un programme d'amélioration de la fiabilité il y a un an, et maintenant un second manager arrive pour piloter le même projet. Chaque nouveau manager apporte de nouveaux acronymes, rebaptise l'initiative et change le cap juste pour la nouveauté. Ils vantent le succès des usines d'où ils viennent, comme si ces résultats pouvaient être reproduits instantanément. »

Le mécanicien poursuit : « C'est dur pour nous d'adhérer car nous ne savons jamais si un autre programme démarrera le mois prochain ou si un nouveau manager prendra la relève. »

Un planificateur fait écho : « J'ai été promu planificateur du jour au lendemain il y a trois ans et n'ai toujours pas reçu de formation formelle ni de description de poste claire. Quand j'ai demandé des précisions, la direction a simplement dit que je « préparais les travaux ». Je ne sais même pas si je fais du bon travail. Ma journée est partagée entre planification, remplacement de superviseurs, recherche de pièces de rechange, localisation de plans, compilation de rapports et encadrement de sous-traitants. Si je pouvais me concentrer davantage sur la planification, je serais bien plus efficace. »

Pas d'éthique de travail ?

Le superviseur maintenance ajoute : « Mon planificateur et moi devons souvent définir les tâches entre nous, et nous comptons régulièrement sur les compagnons pour compléter la planification qui devrait être la nôtre. J'ai été promu superviseur il y a deux ans sans formation, la seule directive étant de garder l'équipe en sécurité et productive. » Il regrette : « Je viens de l'ancienne école où l'éthique de travail comptait. J'ai dû confronter des ouvriers qui disparaissaient des heures, arrivaient en retard ou partaient tôt. Leurs plaintes aux RH m'ont forcé à reculer, et le résultat est que 70 % du travail est fait par 30 % de l'équipe. »

Le planificateur exprime sa frustration face à l'absence de maintenance préventive due à un arriéré de pannes et un système qui ne permet pas une planification et un ordonnancement de base.

Collectivement, ils ont exprimé déception et perte de confiance dans les initiatives de la direction. Les changements fréquents de programmes érodent la confiance et étouffent la productivité.

Cela pourrait vous arriver.

Ce scénario n'est pas unique à une usine ; c'est un motif commun dans de nombreuses installations. Le Dr W. Edwards Deming a dit : « Les gens ne peuvent pas être plus productifs que le système dans lequel ils travaillent ne le permet. » Les dirigeants doivent d'abord améliorer le système existant avant de chercher de nouvelles technologies ou processus.