Devez-vous sous-traiter la maintenance ?

Comme option pour réduire les coûts de l'usine, les directeurs d'usine peuvent envisager de sous-traiter les travaux de maintenance. Cela peut avoir un certain mérite, en fonction de nombreux facteurs, y compris la nature de l'entreprise.

Une question qui peut être posée est :« La maintenance fait-elle partie de notre « cœur de métier » ? Regardons quelques exemples. Si l'entreprise est un hôpital, où les revenus sont générés par la vente de services médicaux, et la maintenance se compose de quelques activités spécialisées, telles que la conciergerie, l'entretien du système H&V et la réparation de systèmes de diagnostic et de surveillance médicaux avancés, puis sous-traiter ces activités est presque certainement la meilleure approche. Cependant, si votre entreprise est une ancienne industrie de transformation où la plupart des travaux de maintenance impliquent des inspections et des réparations des machines de production, alors la maintenance et les opérations, en équipe, sont tout aussi importantes pour le « cœur de l'activité » de production du produit, et la maintenance devrait probablement être effectuée par des employés de l'usine formés.

Outre la considération « activité principale », il existe d'autres principes qui devraient être appliqués lors de l'examen de la maintenance contractuelle. Pour illustrer ces principes, examinons un cas réel où la maintenance contractuelle a été tentée et a échoué.

Le fabricant (la « société ») était une industrie de transformation multi-usines, fonctionnant 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et avec des coûts de maintenance élevés. Il a été décidé de sous-traiter la gestion de la maintenance à une entreprise extérieure (le « contractant »). Un partenariat juridique a été établi, l'entrepreneur fournissant un responsable de la maintenance pour chaque site et un président auquel ces responsables de site étaient rattachés. L'entreprise a fourni des niveaux inférieurs de supervision et de gens de métier.

Les termes du contrat de partenariat prévoyaient le paiement d'honoraires de gestion à l'entrepreneur, ainsi que d'importants paiements incitatifs. Les incitations étaient basées sur la réduction des « coûts de maintenance » et la réduction des « temps d'arrêt pour maintenance ».

Bien qu'un tel contrat puisse paraître élégant dans sa simplicité, il enfreint quatre principes de base de la passation des marchés.

1) Chaque usine nécessitait de grandes quantités de vapeur pour le processus. Cette vapeur était générée par des chaudières qui brûlaient soit des déchets, à un coût très faible, soit des combustibles fossiles, à un coût très élevé. L'équipement pour stocker, manipuler, sécher et brûler les déchets était complexe et nécessitait un entretien considérable.

Peu de temps après l'établissement du partenariat, un élément important de l'équipement de séchage des déchets est tombé en panne. Le responsable de la maintenance du site a refusé d'approuver l'achat du remplaçant car, aux termes de l'accord de partenariat, il y avait une forte dissuasion à le faire. L'achat de composants augmenterait les coûts de maintenance mais n'aurait aucun impact sur la production car l'usine pourrait produire à pleine capacité avec de la vapeur générée par la combustion de combustibles fossiles.

Cet incident a mis à rude épreuve les relations entre l'entreprise et l'entrepreneur, et d'autres incidents similaires se sont produits. Les termes de l'accord ont découragé l'entrepreneur d'effectuer l'entretien de l'équipement requis pour réduire les coûts énergétiques, chimiques et autres coûts d'exploitation.

Le premier principe contractuel est :

Toute incitation doit encourager le comportement souhaité.

Du point de vue de l'entreprise, le comportement recherché est celui qui améliore ses performances globales d'exploitation et pas seulement celles de maintenance.

2) Chacune des usines de l'entreprise avait des antécédents de propriété différents et avait développé ses propres normes, y compris la manière dont les « coûts de maintenance » et les « temps d'arrêt pour maintenance » étaient définis. Dans une usine, les composants qui étaient en contact avec le produit et remplissaient une fonction de traitement (tels que les filtres et les tamis) étaient imputés au budget de fonctionnement, tandis que dans une autre usine, ces composants étaient imputés au budget de maintenance. En fait, différentes définitions ont été utilisées dans différents départements de certaines usines.

De plus, le « temps d'arrêt pour maintenance » n'avait jamais été défini de manière adéquate et différait considérablement d'une usine à l'autre. Historiquement, les temps d'arrêt étaient attribués aux opérations ou à la maintenance en fonction de la personne responsable de l'incident, une pratique qui mettra à l'épreuve même le partenariat maintenance/exploitation le plus solide.

Chose incroyable, lorsque l'accord de partenariat a été rédigé, aucune tentative n'a été faite pour définir ni les « coûts de maintenance » ni les « temps d'arrêt pour maintenance ».

Le résultat, comme on pouvait s'y attendre, était qu'une quantité excessive de temps et d'efforts a été consacrée à discuter de l'attribution des coûts et des temps d'arrêt à l'entreprise ou à l'entrepreneur.

Ainsi, le deuxième principe contractuel est :

Toutes les mesures sur lesquelles les incitations sont calculées doivent être définies clairement et sans ambiguïté.

Ce n'est pas une tâche simple, en particulier pour les "temps d'arrêt de maintenance". L'accent doit être mis sur la cause première, et non sur les effets immédiats. Dans un partenariat sain, les efforts doivent être consacrés à la résolution des problèmes afin d'éliminer la cause première des temps d'arrêt, sans tenir compte des questions de blâme.

En fait, à mesure que les relations entre les partenaires se détérioraient, les superviseurs de l'entreprise ont fait des efforts considérables pour définir autant de temps d'arrêt que possible comme maintenance, avec pour résultat que les "temps d'arrêt pour maintenance" déclarés ont augmenté.

3) Alors que l'entrepreneur avait une responsabilité claire pour l'accord de partenariat dans le président du partenariat, l'entreprise n'avait pas de poste correspondant. Chaque responsable de maintenance de site travaillait avec le responsable d'exploitation de l'entreprise. Il en a résulté des litiges traités au niveau local des sites, sans cohérence dans l'ensemble de l'entreprise. Cela a encore tendu la relation.

Par conséquent, le troisième principe est :

Il doit y avoir une personne de l'entreprise et

une personne de l'entrepreneur responsable du

accord global, qui doit comporter un

processus de règlement des différends bien défini.

4) Les responsables de l'entretien des chantiers des sous-traitants étaient employés sur des contrats de courte durée. Malheureusement, les améliorations apportées à la maintenance des installations prennent un certain temps, mais il existe des décisions à court terme qui peuvent être prises pour donner l'apparence d'une amélioration des performances.

Par exemple, la formation des apprentis de métier et l'entretien de l'infrastructure peuvent être différés pour montrer une diminution des coûts à court terme, et c'était l'un des résultats dans cet exemple. Les coûts d'entretien ont diminué et suite à la fin du partenariat, il a été nécessaire de rattraper certaines dépenses.

Ainsi, le quatrième principe est :

Les résultats à long terme arrivent avec les gestionnaires à long terme.

Bien entendu, en plus des principes énoncés dans cet article, tout accord doit inclure des normes de sécurité, d'environnement et de qualité du travail, qui doivent être respectées tant par l'entreprise que par l'entrepreneur.

Cependant, si les quatre principes sont suivis, la maintenance contractuelle peut éventuellement être dans le meilleur intérêt de n'importe quelle usine de traitement, mais vous devez chercher longtemps et durement pour trouver une usine qui a contracté la maintenance avec succès pendant plus de cinq ans.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président du cabinet de conseil en gestion IDCON Inc. IDCON est spécialisé dans la gestion de la fiabilité et de la maintenance. Il est responsable de tous les projets et consultants IDCON, y compris la formation et le soutien à la mise en œuvre des évaluations de la gestion de la fiabilité, de la maintenance préventive, de la fiabilité basée sur l'opérateur, de la planification et de l'ordonnancement, de la gestion des matériaux et de l'élimination des problèmes à l'origine. Il est l'auteur de "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 à 3). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected]. Visitez également www.idcon.com.