Quand l'externalisation de la maintenance a du sens — Guide pratique

Les gestionnaires d'usine explorent souvent l'externalisation de la maintenance pour réduire les coûts d'exploitation. La décision repose sur de multiples facteurs, notamment la nature de l'entreprise et le rôle de la maintenance dans les opérations principales.

Question clé : la maintenance fait-elle partie du cœur de métier ?

Dans un hôpital, les revenus proviennent des soins médicaux, et des tâches comme le nettoyage, la maintenance CVC et les réparations d'équipements de diagnostic sophistiqués sont périphériques. Externaliser ces fonctions offre généralement le meilleur retour sur investissement. En revanche, dans une usine de procédé établie où la plupart des activités de maintenance concernent l'inspection et la réparation des machines de production — qui influencent directement la sortie — ces tâches devraient rester en interne.

Principes contractuels à respecter

Au-delà de l'évaluation du cœur de métier, plusieurs principes contractuels doivent être respectés. Pour illustrer les risques, examinons un exemple réel où un contrat de maintenance a finalement échoué.

Le fabricant était une entreprise multi-usines, 24/7, à procédés continus avec des dépenses de maintenance élevées. La direction a décidé de confier la supervision de la maintenance à une firme externe. Un partenariat juridique a été formé, donnant au contractant un gestionnaire de maintenance par site et un président auquel ces gestionnaires rapportaient. L'entreprise a fourni une supervision limitée et un plus petit bassin de techniciens.

L'accord de partenariat prévoyait des frais de gestion plus d'importants paiements d'incitation liés aux « coûts de maintenance » et « temps d'arrêt maintenance ». À première vue, cela semble simple, mais le contrat violait quatre principes fondamentaux de l'externalisation.

1) Chaque usine dépendait de la vapeur pour son procédé. La vapeur était générée soit par combustion de déchets à faible coût, soit par combustible fossile à coût élevé. L'équipement utilisé pour stocker, manipuler, sécher et brûler les déchets était complexe et nécessitait un entretien significatif.

Peu après le début du partenariat, un composant majeur du système de séchage des déchets a échoué. Le gestionnaire de maintenance du site a refusé d'approuver le remplacement car les incitations du contrat pénalisait toute augmentation des coûts de maintenance qui ne boostait pas immédiatement la production — un scénario pouvant survenir quand l'usine passe simplement à la vapeur générée par combustible fossile.

Cet incident a tendu la relation et des événements similaires se sont répétés. La structure d'incitation décourageait le contractant de s'occuper d'équipements qui réduiraient les coûts énergétiques, chimiques ou autres coûts d'exploitation.

Principe 1 : Les incitations doivent promouvoir le comportement souhaité. Du point de vue de l'entreprise, l'objectif est une performance d'exploitation globale améliorée, pas seulement des métriques de maintenance isolées.

2) Chaque usine avait une histoire de propriété distincte et avait développé ses propres définitions des « coûts de maintenance » et « temps d'arrêt maintenance ». Dans certains sites, les composants en contact direct avec le produit étaient imputés au budget d'exploitation ; dans d'autres, à la maintenance. Même au sein d'une même usine, différents départements utilisaient des définitions variables. Le contrat n'a jamais clarifié ce qui constituait un coût ou un événement de temps d'arrêt maintenance.

Résultat : d'innombrables heures passées à 논쟁 sur l'allocation des coûts et temps d'arrêt entre l'entreprise et le contractant.

Principe 2 : Toute métrique pilotant des incitations doit être définie clairement et sans ambiguïté. Définir le « temps d'arrêt maintenance » est particulièrement délicat. Plutôt que d'attribuer des blâmes, l'accent doit porter sur l'analyse des causes racines et la résolution de problèmes.

Pendant la détérioration du partenariat, les superviseurs de l'entreprise ont commencé à attribuer plus de temps d'arrêt à la maintenance, gonflant le chiffre rapporté.

3) Le contractant avait un point unique de responsabilité — le président du partenariat — mais l'entreprise n'avait pas de rôle équivalent. Chaque gestionnaire de maintenance de site travaillait avec un gestionnaire d'opérations, menant à une résolution incohérente des litiges dans l'organisation.

Aussi, Principe 3 : Les deux parties doivent avoir une personne dédiée responsable de l'accord, avec un processus clair de résolution des litiges.

4) Les gestionnaires de site du contractant étaient embauchés sur des contrats à court terme. Or, des améliorations significatives en maintenance nécessitent du temps, tandis que des décisions à court terme peuvent créer une façade de progrès.

Par exemple, reporter la formation d'apprentis ou les mises à niveau d'infrastructure réduisait les coûts à court terme mais laissait l'usine en retard. Après la fin du partenariat, l'entreprise a dû rattraper les dépenses manquées.

Principe 4 : Des résultats à long terme exigent des gestionnaires à long terme.

Outre ces quatre principes, tout contrat de maintenance doit aussi imposer des normes de sécurité, environnementales et de qualité. Quand les principes sont respectés, l'externalisation peut être avantageuse, mais de telles success stories sont rares et durent généralement seulement quelques années.

Torbjörn (Tor) Idhammar est associé et vice-président d'IDCON Inc., une firme de conseil spécialisée en gestion de la fiabilité et de la maintenance. Il dirige tous les projets IDCON et fournit de la formation sur les évaluations de fiabilité, la maintenance préventive, la fiabilité basée opérateur, la planification, l'ordonnancement, la gestion des matériaux et l'élimination des causes racines. Tor est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1‑3). Contactez Tor au 800‑849‑2041 ou par email info@idcon.com. Visitez www.idcon.com.