Boeing :Prendre son envol

"Ce n'est pas sorcier", déclare Mark Calkins, directeur principal de l'organisation de maintenance de Boeing, une entreprise qui en sait beaucoup sur la science des fusées.

Boeing est le plus grand constructeur d'avions commerciaux et militaires de la planète. Elle construit des satellites, des missiles et des hélicoptères. Il exploite la navette spatiale et la station spatiale internationale pour la NASA. C'est l'une des sociétés les plus complexes et les plus techniques au monde.

Calkins n'est pas là pour envoyer un homme sur la lune - ou même à une altitude de croisière. Il souhaite simplement que son équipe de 170 professionnels de l'artisanat, et ceux qui comptent sur eux, pensent différemment à la maintenance et à la fiabilité.

« Cela se résume à deux questions très fondamentales », dit-il. "Que feriez-vous différemment pour améliorer votre propre travail ? Et que feriez-vous différemment pour améliorer l'entreprise et conserver les emplois ici ?"

Cela semble simple. Mais diriger une initiative de changement majeur - ou un changement de mentalité - peut être aussi intimidant que la refonte d'un système de navigation aérienne.

En tant que leader des installations du site de Seattle, Calkins supervise la maintenance des quatre installations de Boeing dans cette ville de la côte Pacifique. Son espace de construction couvre près de 6 millions de pieds carrés. Son équipe a une moyenne d'âge de 50 ans et une ancienneté moyenne de près de 25 ans chez Boeing et/ou l'une de ses propriétés acquises :McDonnell Douglas, Rockwell Aerospace et Hughes.

Il y a de l'espace et de l'histoire à surmonter. Ce n'est pas quelque chose que Big Boeing peut régler avec un chèque en blanc et des ressources illimitées.

Pensez différemment.

"Il n'y a pas de nouvelles façons révolutionnaires de faire la maintenance", dit-il. "Nous devons concentrer nos efforts sur les fondamentaux. Nous devons nous améliorer et devenir beaucoup plus efficaces. Nous devons penser et agir comme si nous étions propriétaires de l'entreprise."

La société Boeing a fabriqué 441 avions commerciaux en 2007.

Au cours des trois dernières années, la maintenance de Boeing a consacré un temps considérable à :

• identifier et standardiser les bonnes pratiques
• intégrer les principes Lean
• pousser la créativité et l'innovation
• rationaliser son travail et se concentrer sur les tâches qui ajoutent de la valeur

Ce n'est peut-être pas sorcier, mais les représentants de toute l'entreprise les considèrent comme des activités critiques qui lui permettent d'améliorer la disponibilité, la productivité et la rentabilité.

Pensez différemment.

« La maintenance est mon meilleur ami », déclare Fred Morrison, directeur principal des opérations de peinture de Boeing pour les sites de Seattle et de Renton, avec la responsabilité principale des 737.

Dans votre usine, votre organisation de production peut-elle (ou fait-elle) dire la même chose ? Sinon, lisez la suite.

Al Kier est le premier responsable de la maintenance dans l'une des usines de Seattle.

LE MEILLEUR DES MEILLEURS
Comme indiqué précédemment, Boeing a un problème de diversité unique à Seattle et sur ses autres sites à Washington et dans le pays. Tous ses responsables de maintenance, chefs de quart, superviseurs et chefs d'équipe ne sont pas des pur-sang Boeing. Certaines sont enracinées dans les cultures d'autres entreprises aérospatiales acquises au cours de la dernière décennie. Cela, ajouté à l'histoire de Boeing d'accorder un certain degré d'indépendance aux usines individuelles, a conduit à la variabilité.

Les mesures ont été suivies de différentes manières. Différents termes ou définitions ont été utilisés pour les mêmes pratiques et procédures. Les usines ont adopté les « meilleures pratiques » de leurs collègues parce qu'elles étaient sûres que leurs propres pratiques étaient les meilleures.

« Ils ont développé leurs propres pratiques, normes et processus de maintenance », explique Calkins. "Nous n'exploitions pas nos connaissances collectives."

S'il existait un consensus managérial entre les usines, la diversité au niveau de l'artisanat annihilait parfois les gains potentiels. La méthode Boeing pour lubrifier l'équipement était-elle meilleure que la méthode McDonnell Douglas ? Qu'en est-il de la méthode Hughes ou Rockwell ? Les techniciens de maintenance ont eu leur avis et ont effectué le travail en fonction de leurs antécédents.

"Nous nous limitions", dit-il. "Les stratégies étaient le résultat de la perception, pas des faits. Tout était une question d'interprétation."

Calkins a fait de gros efforts pour la mise en commun et la standardisation - dans son rôle actuel pour les usines de Seattle, dans son rôle corollaire en tant que leader du conseil des processus de maintenance de la région du Nord-Ouest de Boeing et dans son ancien poste de leader du processus de rationalisation/maintenance à l'échelle de l'entreprise. Le succès est venu de savoir quand être rigide et quand être flexible.

« Nous mettons l'accent sur les éléments que nous souhaitons standardiser dans l'ensemble de l'entreprise », dit-il. "Ce sont des choses qui ne sont vraiment pas négociables."

Prenons, par exemple, les systèmes logiciels de gestion de la maintenance informatisée. Des progrès ont été réalisés lorsque les usines ont non seulement convenu de Maximo comme système de gestion du travail commun, mais également de l'utiliser de manière uniforme.

"Si vous n'obtenez pas les données appropriées dans le système, les données ne sont pas exactes", dit-il. "Si les données ne sont pas exactes, elles ne sont pas valides. Vous ne pouvez pas voir où vous passez votre temps et vos efforts et où vous avez des problèmes de fiabilité. En obtenant une utilisation et une visibilité communes, c'est des pommes et des pommes."

La société Boeing est classée n°28 sur la liste Fortune 500 avec un chiffre d'affaires mondial de 61,53 milliards de dollars.

La flexibilité entre les usines est offerte pour les pratiques et les procédures de maintenance qui sont de nature secondaire ou sont basées sur les caractéristiques uniques d'une installation (c'est-à-dire un site hautement sécurisé et axé sur la défense).

L'identification et la mise en œuvre des meilleures pratiques est la prochaine étape. Les usines ont effectué une auto-évaluation développée et normalisée en interne en décembre 2007 pour évaluer les niveaux de compétence et de performance dans des catégories telles que la planification et l'ordonnancement, le lancement et la hiérarchisation des travaux et les systèmes de GMAO. Les commentaires ont été mesurés selon les normes d'excellence identifiées par Boeing, le département d'avancement professionnel et de formation continue de l'Université de Clemson et l'industrie dans son ensemble. Calkins et les membres du conseil de processus régional ont effectué des évaluations de seconde partie en février.

"Nous avons demandé aux gens d'identifier les domaines où ils pensent être les meilleurs et où ils ont les plus grands domaines d'amélioration", dit-il. "Des représentants de tout le pays examineront ces" meilleures pratiques "et diront oui ou non. S'il s'agit d'une meilleure pratique, il est de ma responsabilité de la mettre en œuvre dans nos usines de Seattle."

La formation à la maintenance sur site via Clemson travaillera non seulement à solidifier et à pousser ces pratiques vers le bas de la chaîne de commande, mais également à niveler le langage entre les usines.

Le chef d'équipe Patrick Denehey déclare que l'organisation de maintenance a réduit le travail réactif "à presque rien".

Le LEAN FONCTIONNE ICI
L'organisation de maintenance de Calkins a également adopté les principes Lean.

Boeing pratique le lean depuis plus d'une décennie, mais jusqu'à récemment, il a eu du mal à étendre le concept en dehors du groupe de production. En raison de l'accent mis par l'entreprise sur la production au plus juste, Calkins déclare :« Les gens de la maintenance pensaient : « Cela se rapporte vraiment à la fabrication. Cela ne s'applique pas à nous dans la maintenance. »"

En 2005, cependant, Boeing a lancé une initiative appelée Lean Plus qui visait à lancer des efforts de rationalisation dans les départements en dehors de la production. Il a mis en lumière le maintien de l'alimentation peut avoir sur le résultat net.

« Si nous pouvons réduire nos coûts de maintenance et améliorer notre impact positif sur la fabrication, nous pouvons vendre nos produits à un prix inférieur », déclare Calkins. "Nous avons également reconnu à quel point le Lean a amélioré le processus de fabrication. Il y a aussi des déchets dans nos processus, que nous pouvons résoudre grâce au Lean."

Désormais, les usines de Seattle organisent régulièrement des événements kaizen dirigés par la maintenance (oui, les équipes comprennent des représentants de la production). Et les responsables de la maintenance soulignent l'importance de l'amélioration continue quotidienne.

"Regardez ce que vous faites chaque jour et réfléchissez à des moyens de les faire mieux, plus intelligemment et plus efficacement", explique John McElmurray, responsable de la maintenance de deuxième équipe dans l'une des usines de Seattle.

Elle revient à la standardisation des meilleures pratiques. Par exemple, McElmurray et le responsable de la maintenance du premier quart, Al Kier, ont examiné le temps qu'il a fallu au personnel de l'artisanat pour terminer les activités de maintenance préventive dans leur établissement.

"Nous verrions une différence de quatre heures, selon qui faisait le PM", explique Kier. "Pour chaque PM, nous avons validé et standardisé les étapes pour faire le travail. Quelle est la meilleure méthode pour faire ce PM correctement, en toute sécurité et avec le moins d'impact sur la production ? La cartographie de la chaîne de valeur était un outil lean que nous utilisions fréquemment. Quand nous avons convenu sur cette meilleure méthode PM, il a été communiqué et optimisé avec l'artisanat dans un atelier d'amélioration accélérée."

Pour éviter la régression, le processus est sauvegardé avec un rapport qui suit le temps estimé et réel et les frais de main-d'œuvre pour les ordres de travail.

« Nous publions les rapports dans la boutique et les examinons un peu », explique Kier. "C'est visible pour eux, alors ils le savent."

Cela signifie un avis.

"Ce n'est pas censé être personnel", dit McElmurray. "Je leur dis que je veux juste que notre groupe soit le meilleur possible."

Mais cela permet également d'identifier les domaines de besoin.

Calkins déclare que le mouvement génère le plus de déchets au sein de l'organisation de maintenance. Les usines de Seattle sont énormes, alors comment faire passer un travailleur (ainsi que le bon de travail, les outils et les pièces) de l'atelier de maintenance au chantier de la manière la plus efficace (moins de mouvement) ?

Cela est traité par :

1. Kitting : Les kits éliminent la routine d'aller-retour pour obtenir les pièces et les fournitures nécessaires pour un bon de travail. Les berceaux à outils assemblent tous les éléments nécessaires à la tâche et les rangent soigneusement sur un chariot spécial. Le technicien est averti lorsque le chariot est prêt. Un arrêt, une prise en charge rapide et le travailleur se rend sur le chantier.
2. Camions d'entretien : Les ateliers d'entretien disposent de fourgonnettes spécialisées pour les différents métiers - électriciens, plombiers, mécaniciens CVC, etc. - afin de réduire le nombre de déplacements vers les berceaux et les zones de stockage. Chaque fourgon est rangé et soigneusement rangé. Il est équipé de tous les outils spécialisés, fixations et autres fournitures nécessaires à la plupart des projets. Les outils généraux sont rangés dans des boîtes de rangement fixées sur le côté de la camionnette.
3. Communication mobile : L'organisation utilise des appareils mobiles de gestion du travail tels que des assistants numériques personnels (PDA), des ordinateurs de poche Symbol et des produits Sprint PCS pour se synchroniser avec Maximo et fournir des travaux aux artisans sur le terrain.

« Pour moi, il s'agissait moins de parler du mot « allégé » que de mettre en œuvre de bonnes pratiques de maintenance, des pratiques de maintenance holistiques, car elles sont toutes identiques ", explique Calkins. "Je me concentre sur le Lean a été de continuellement regarder comment nous faisons les choses et comment nous le ferions ou devrions le faire mieux la prochaine fois. … C'est une pression auto-imposée pour réduire notre empreinte sur le temps et les processus de fabrication."

Les usines de Seattle produisent des composants et des assemblages pour les avions commerciaux et militaires de Boeing et effectuent la peinture finale de ces avions. L'assemblage final des produits 737 et Business Jet est effectué à proximité de Renton, dans l'État de Washington. L'assemblage final des produits 747, 767, 777 et 787 est effectué à proximité d'Everett, dans l'État de Washington.

MAINTENANCE MOONSHINE
Il est aussi important d'augmenter le temps de réflexion que d'augmenter le temps de "clé". L'organisation de maintenance de Seattle met l'accent sur l'utilisation de la créativité et de l'innovation par ses travailleurs.

« Le moyen de battre la concurrence passe par vos employés », déclare McElmurray. "Ils ont chacun 100 idées sur la façon de le faire."

Le défi consiste à débloquer ces idées.

« Les employés de la maintenance sont très créatifs », déclare Calkins. "Ils rentrent chez eux et font toutes sortes de choses créatives. Mais ensuite, ils viennent au travail et ont un peu plus de vision en tunnel."

La culture aide à y remédier. Les responsables de la maintenance de Seattle recherchent l'apport de la main-d'œuvre horaire. Ils veulent entendre parler des choses qui les gênent et les frustrent. Ils veulent qu'ils identifient les processus et les procédures qui sont inefficaces, cassés ou sous-optimisés. Ensuite, ils leur donnent le temps, les outils et le soutien nécessaires pour développer des solutions.

« Nous essayons de les amener à utiliser une pensée non traditionnelle pour améliorer notre entreprise », explique Kier. "Si vous pensez 'même vieux, même vieux', vous obtiendrez toujours 'même vieux, même vieux'. Nous voulons amener les gens à sortir des sentiers battus."

Il n'y a pas de meilleur exemple de créativité, d'innovation et de pensée sans frontières que le clair de lune. Tiré de la manière dont les habitants des Appalaches construisaient leurs alambics contre la lune, cela implique de répondre à un besoin par la créativité pure, des pièces de rechange et peu ou pas de capital.

"Cela va vraiment à l'encontre des installations", déclare Calkins. « C'est traditionnellement : « Nous devons construire quelque chose de grand. Il doit remplir 100 fonctions. Il doit durer 100 ans ». Ce n'est pas le cas avec le clair de lune. Vous voulez « la bonne taille ». Vous voulez qu'il remplisse une fonction de base. Ce n'est pas un monument. C'est quelque chose qui vous fait dire :« Pourquoi n'y avons-nous pas pensé avant ? »"

Moonshine arrive en acte ou par nom.

"Le clair de lune fait partie du travail de tout le monde, mais cela peut être le travail à temps plein d'une personne en particulier", ajoute-t-il. « Si vous pensez à la maintenance, nous créons des solutions. Mais nous avons des magasins dédiés au clair de lune. Les gens leur apportent des problèmes qu'ils aimeraient résoudre. »

Alors que la plupart des magasins d'alcool de contrebande rendent compte des opérations, l'équipe de maintenance de Seattle a identifié un homme de pointe qui s'inspire de plusieurs métiers autour de lui.

Bill Williams est le résident à temps plein de ce magasin particulier de clair de lune. Menuisier de formation, son ascension à ce poste a commencé en 2006 lorsqu'il a été recruté par une équipe participant à une compétition à l'échelle de Boeing Moonshine Wars. L'équipe a gagné, en partie grâce aux idées et aux compétences techniques de Williams. Peu de temps après, l'entreprise l'a inscrit à une formation kaizen approfondie sous la direction d'un sensei Lean du groupe de conseil Shingujitsu. À la fin de la formation, il lui a été demandé d'ouvrir un atelier de maintenance contre la lune pour soutenir l'usine d'assemblage d'ailes. Une poignée de personnel d'entretien assiste à temps partiel à l'atelier, mais les ouvriers qualifiés sont toujours sur appel pour servir de ressources de connaissances ou de participants au projet.

Bill Williams fournit un monde de compétences d'entretien à son magasin Moonshine.

Le processus clair de lune commence par un problème identifié par une personne, une ligne ou un service dans l'usine. Williams pourrait aller en solo pour résoudre un projet de clair de lune relativement simple. Il constituera un équipage pour les plus impliqués. Les membres de l'équipe n'ont pas besoin d'être des gourous techniques.

"Nous amenons des gens qui ne comprennent pas un métier ou comment les choses fonctionnent", dit-il. « C'est un esprit frais, des idées fraîches, de travailler avec les outils dont nous disposons. Le but est de faire penser aux gens comme un enfant de 12 ans, en se demandant toujours : « Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? » »

Dans le cas d'un problème plus complexe, Williams dirige une équipe à travers une marche gemba, un outil d'observation japonais. En observant et en interrogeant ceux qui se trouvent dans la zone cible, ils comprennent mieux si le client comprend vraiment le problème.

« Nous allons examiner l'ensemble du processus », dit-il. « Souvent, le problème se situera plus haut sur une ligne. Nous resterons assis là pendant deux ou trois quarts de travail et examinerons quel est le problème et ce qui le touche. »

Après cela, Williams retourne à l'atelier et dirige un événement de processus de préparation de la production (3P), qui se concentre sur l'élimination des déchets liés à ce problème grâce à la conception de produits et de processus. Le groupe essaie de trouver des mots clés (c'est-à-dire lier, cisailler, serrer, rouler, guider, presser) pour décrire ce qui se passe dans la zone à problème. Il se tourne ensuite vers le monde qui les entoure pour trouver des exemples de la façon dont la nature pourrait résoudre le problème. (Comment un homard utilise-t-il sa pince comme outil de serrage efficace ? Que peut-on en tirer ?)

Chaque membre du groupe propose sept solutions potentielles au problème. Des simulations sont faites. Les maquettes sont créées avec de la mousse, du carton et du bois.

À partir de là, le groupe sélectionne une réponse potentielle. Un modèle réduit est construit à l'aide de métal, de composants mécaniques, de tubes, de plexiglas et d'autres matériaux récupérés dans les cours de récupération, les bennes à ordures et les salles d'inventaire mortes ou obtenus dans les métiers d'autres magasins de clair de lune.

Si la solution fonctionne, un prototype est réalisé. La rétroaction mène à des raffinements. Lorsque le prototype est considéré comme un succès, le groupe envoie le projet à un groupe d'ingénierie et un produit final est construit, mis en service et installé.

La solution peut être assez simple. Lors de l'assemblage du système de propulsion d'un jet 737, deux fils doivent être serrés sous un écrou de roue. Les fils ne doivent pas être espacés de plus de 0,50 pouces et d'au moins 0,035 pouces. Les assembleurs avaient des difficultés et ont apporté le problème au magasin Moonshine. Williams a fabriqué un outil en forme de fourche en carton qui créerait l'alignement et l'espacement appropriés. Un prototype final a été construit en soudant un râteau à dents en métal d'un pouce de large sur la base et la tige d'un tournevis. Il a servi de guide de montage parfait.

"Je suis revenu une semaine plus tard et je voulais le récupérer pour pouvoir en fabriquer plusieurs autres", dit-il. "Ils m'ont dit:" Nous ne pouvons pas vous l'abandonner. Nous ne pouvons pas faire notre travail sans cela. " C'est la déclaration la plus flatteuse que j'aie pu recevoir. J'ai construit quelque chose dont je ne connaissais rien et c'est devenu un outil sans lequel ils ne pouvaient plus vivre. J'en ai fait huit autres pour eux et ils les utilisent quotidiennement."

La solution peut également être plus complexe. L'usine utilise un ascenseur pour installer les roulements d'aile. L'outil lourd fonctionne, mais ses petites roues se coincent dans la tranchée utilitaire qui s'étend sur toute la longueur du sol de l'usine.

"L'usine nous a appelés dans les installations et voulait que nous mettions le monde à niveau pour leurs outils", dit-il. "Nous sommes comme, c'est des millions de dollars pour retirer tous ces services publics et les mettre à niveau. Quelle est l'alternative? Vous n'avez que quatre pouces d'espace en dessous et l'ascenseur a ces deux petites roues."

Williams est dans les dernières étapes d'un prototype "Whiz-bang". C'est un chariot sans roues; il flotte sur des paliers à air. Chargé par deux batteries de six volts, il est entièrement sans fil et peut soulever 2 000 livres.

"Tout le monde aime cette chose", dit-il. "C'est si facile à déplacer. C'est une balle de faire ce genre de choses."

Il s'agit d'une solution époustouflante, et elle met en lumière un exercice d'équilibre difficile pour les clairvoyants.

"C'est vraiment difficile d'équilibrer créativité et simplicité", dit-il. "Parfois, je me retrouve à essayer de rendre quelque chose de plus difficile qu'il ne devrait l'être. Il est difficile de ne pas devenir trop complexe. Une réponse plus simple existe probablement."

UN REGARD DE 30 000 PIEDS SUR BOEING À SEATTLE

Entreprise : La société Boeing. Boeing emploie plus de 150 000 personnes dans 70 pays à travers le monde.

Site d'intérêt : Le site de Seattle dans la région de Puget Sound à Washington contient environ 247 acres de terrain, dont environ 5,7 millions de pieds carrés d'espace de fabrication, de laboratoire et de bureau.

Emploi sur le site : Environ 6 000 collaborateurs de Seattle, dont 170 dans le service maintenance. Les travailleurs de maintenance horaires sont membres de l'Association internationale des machinistes et des travailleurs de l'aérospatiale (IAMAW).

Produits du site : Les usines de Seattle produisent des composants et des assemblages pour les avions commerciaux et militaires de Boeing et effectuent la peinture finale de ces avions. L'assemblage final des produits 737 et Business Jet est effectué à proximité de Renton, dans l'État de Washington. L'assemblage final des produits 747, 767, 777 et 787 est effectué à proximité d'Everett, dans l'État de Washington.

Pour info : Boeing est classé n°28 dans le classement Fortune 500. Ses ventes pour 2006 ont dépassé 61,5 milliards de dollars. ... Boeing a revendiqué la 19e place (sur 50) dans la liste 2007 de Fortune des entreprises les plus admirées au monde.

SE CONCENTRER SUR L'IMPORTANT
Rationaliser le travail et se concentrer uniquement sur ce qui ajoute de la valeur. C'est la voie à suivre pour Williams dans le magasin Moonshine... et pour l'organisation de maintenance dans son ensemble.

Calkins dit que le département a pour mission de soutenir les besoins de production de la production. Il ne doit pas s'agir d'un paysagiste, d'un laveur de vitres ou d'un déménageur.

« Il existe de nombreux fournisseurs de services de produits de base qui peuvent répondre à ces besoins », dit-il. "Nous nous en sommes sortis. Nous voulons utiliser nos compétences et les faire progresser dans la chaîne de valeur. Nous nous concentrons sur les choses qui sont importantes pour nos partenaires commerciaux."

Le changement a motivé les employés de maintenance.

"Ils avaient l'habitude de déplacer des meubles lors du deuxième quart de travail", explique McElmurray. "Ils me disaient :'Je suis mécanicien. Je n'aime pas déplacer les meubles.' Maintenant, nous faisons les choses que nous devrions faire, et ils sont motivés. Ils me suivraient à travers un mur de briques en ce moment. "

Une attention particulière et un soutien à la production sont évidents dans la rationalisation des activités de maintenance préventive par le département.

Boeing est depuis longtemps un partisan de la maintenance préventive. À tout moment, semblait-il, une tâche de PM se déroulait dans les installations de Seattle. « Overboard » et « overkill » sont deux mots fréquemment utilisés par les travailleurs de la maintenance et de la production pour décrire l'ancienne stratégie de PM.

Calkins dit que dans l'ensemble de l'entreprise, il y avait près de 700 000 heures de tâches PM dans le système. Les installations de Seattle avaient plus que leur part.

« Personne ne les examinait vraiment et ne s'assurait que le travail avait une valeur ajoutée », dit-il. "Nous étions juste en train de distribuer du travail et de dire, allez-y. C'est un travail non supervisé. Ce PM est-il vraiment la bonne chose à faire ? Est-ce qu'il prévient vraiment les échecs ? Les mesures montrent-elles que vous réparez les choses et faites une différence ? Si la réponse est non, ou si vous ne le savez tout simplement pas, vous sous-optimisez."

Pour résoudre ce problème, les gestionnaires, les artisans et les ingénieurs se sont lancés dans un processus à grande échelle pour examiner chaque MP et déterminer sa valeur et son utilité. La clé de cette initiative de PM était d'en faire une partie de la gestion quotidienne. Certaines des questions posées étaient :

Le MP est-il obligatoire ? Certaines tâches de PM, en particulier celles effectuées dans les hangars de peinture, sont requises par l'Administration de la sécurité et de la santé au travail. D'autres tâches n'étaient pas requises par l'OSHA mais servaient un objectif important en matière de sécurité et de santé. Au cours du processus d'examen de ces tâches, cependant, d'autres se sont révélées non obligatoires et non liées à un résultat utile en matière de sécurité, de santé ou de mécanique. Ceux-ci pourraient être réduits ou éliminés.

Le PM est-il basé sur un ordre de travail réactif ? Si tel est le cas, suivez les tâches de PM jusqu'à la répartition d'origine. Assurez-vous que les PM ont éliminé les réapparitions du problème. Si des pannes se produisent toujours, vous n'effectuez peut-être pas les bons MP.

Le MP est-il pertinent ou le résultat d'une anomalie ponctuelle ? Dit Calkins, "Nous avons eu beaucoup de PM instinctifs. Un drain s'est bouché une fois, alors un responsable a dit:" Je veux que ce drain soit nettoyé tous les deux jours, qu'il en ait besoin ou non.' Ces types de MP obstruaient le système."

Je le PM est-il mieux servi sous une autre forme ? Boeing travaille avec le département d'ingénierie de l'Université du Missouri-Rolla pour explorer les possibilités de déploiement et les avantages des motes sans fil pour la surveillance des vibrations et la maintenance conditionnelle. Au lieu d'un PM enrégimenté, il peut y avoir des avantages tangibles à suivre la santé via cette technologie et à faire des ajustements, si nécessaire.

Le MP est-il correctement rédigé ? Une mauvaise communication peut conduire à de mauvais MP. Examinez les tâches pour déterminer si le MP a été rédigé correctement et s'il est facile à lire et à comprendre.

« Grâce à ce processus, nous avons éliminé ce que nous devions faire et ce que nous n'avions pas besoin de faire », explique le chef d'équipe Patrick Denehey. "Nous l'avons rationalisé pour vraiment répondre aux besoins."

En conséquence, la maintenance utilise au mieux son temps.

« Nos PM à grande échelle dans l'atelier de peinture prenaient deux jours », explique Kier. « Nous avons réduit cela à un jour. Nous avons une équipe qui fait les PM exigés par l'OSHA, une équipe qui fait les PM qui améliorent la fiabilité et l'autre qui fait la purge dans le hangar. C'est fait en 24 heures. »

En conséquence, la production utilise au mieux son temps.

« Nous savons tous à quel point la maintenance est importante, mais nous savons également à quel point il est important de livrer des avions », déclare le superviseur des opérations Morrison.

Faire les bons travaux d'entretien permet à chacun des cinq hangars d'effectuer un travail de peinture au jet commercial en trois jours.

"Je t'offrirai le déjeuner si tu peux trouver quelqu'un qui peut faire ce que nous faisons en trois jours", dit-il. "Nous ne pourrions pas le faire sans eux."

VISION, MISSION ET STRATÉGIE DE BOEING MAINTENANCE

L'organisation de maintenance de Boeing à Seattle décrit sa vision, sa mission et sa stratégie comme suit :

Vision : Être le fournisseur privilégié de services de maintenance appréciés par nos partenaires commerciaux et utilisateurs finaux.

Mission : Fournir des services de maintenance rentables et allégés, garantissant la responsabilité fiduciaire de notre infrastructure immobilière et des actifs des propriétaires de partenaires commerciaux.

Stratégie : Adoptez les principes Lean en tant qu'outils fondamentaux qui engagent notre personnel à évaluer en permanence les améliorations de la prestation de services tout en optimisant notre énoncé de travail. Concentrez les améliorations clés sur les domaines de service critiques qui sont essentiels à la productivité de nos partenaires commerciaux respectifs. Utiliser les technologies applicables pour augmenter l'efficacité de l'équipe et solliciter des commentaires sur les perceptions du service afin d'améliorer l'intimité avec le client. Faites appel à des prestataires de services rentables pour les tâches de maintenance des produits, le cas échéant.

KNOCK-KNOCK
Selon Kier, le travail proactif représente 98 % des activités de maintenance dans l'atelier de peinture.

Denehey dit que l'organisation a réduit le travail réactif "à presque rien".

McElmurray déclare : « Nous pouvons presque assurer à nos clients maintenant qu'il n'y aura pas de panne. »

En plus de détenir le statut de "meilleur ami", Morrison affirme que le département "est l'organisation de maintenance la plus proactive et la plus axée sur la valeur avec laquelle j'ai jamais été affilié".

En identifiant et en standardisant les meilleures pratiques, en incorporant des principes Lean, en encourageant la créativité et l'innovation, et en rationalisant son travail et en se concentrant sur les tâches qui ajoutent de la valeur, l'organisation de maintenance du site de Seattle de Boeing pense et agit différemment.

Ce n'est pas sorcier. Il ne s'agit pas de mettre un homme en orbite. Il s'agit de rendre Boeing plus rentable et compétitif. Et, il s'agit de garder le travail à valeur ajoutée entre les mains de ses artisans et artisanes.

« Nous devons être compétitifs avec l'industrie extérieure, car il y a toujours des fournisseurs avides d'assumer une tâche que nous effectuons actuellement », déclare Calkins. "Ils frappent à nos portes régulièrement."

La maintenance détient la clé de cette porte.

« Je veux être ici. Je veux que l'entretien reste ici », déclare McElmurray. "Je ne veux pas qu'une autre entreprise vienne ici et fasse le travail. Ils ne pourraient pas le faire mieux que nous. Nous sommes responsables de ce qui se passe ici. Je n'arrête pas de dire à mes gars:" Vous êtes le meilleur Il n'y a personne de meilleur que toi. Nous devons juste réfléchir plus intelligemment et travailler plus dur. Nous devons jouer dur, être juste et jouer pour gagner. J'ai la chance de travailler pour Boeing. J'aime mon travail. J'aime ce que je fais. "

Est-ce que vous et votre organisation d'usine pouvez dire la même chose ?

FAIM DE PLUS ?

Travail d'équipe : Quelles sont les clés d'un partenariat maintenance-production réussi ? Fred Morrison, directeur principal des opérations de peinture des avions 737 de Boeing, a son opinion. Découvrez-le dans un article trouvé sur www.reliableplant.com. Pour y accéder, tapez "Fred Morrison" dans la zone de recherche.

Lubrification : L'excellence de la lubrification a été un outil important pour l'organisation de maintenance de Mark Calkins. Lisez tous les détails dans un article qu'il a écrit pour le magazine Noria's Machinery Lubrication. Visitez www.machinerylubrication.com et tapez "Calkins" dans la zone de recherche.

TACTIQUES POUR PERMETTRE UNE VISION ET UNE STRATÉGIE DE MAINTENANCE

Selon le site Services Group de la société Boeing, les principales tactiques de maintenance visant à améliorer la productivité sont :

Participation lean continue et parrainage

Implémentation robuste de l'énoncé de travail

Capacité de gestion du travail mobile

Standardisation des processus et des systèmes, y compris l'intégrité des données

Développement continu des compétences, à la fois techniques et de leadership

Partenariats avec des fournisseurs de services de produits

Commentaires des utilisateurs finaux pour améliorer les attitudes des fournisseurs de services

Ensemble de métriques exploitables pour la visibilité des processus et des actifs