Élever votre chaîne d'approvisionnement avec les plateformes de réseau numérique

(Note des éditeurs : Ceci est le premier d'une série de cinq articles sur le parcours vers la création d'un réseau d'entreprise à entreprise (E2E) qui permet des capacités d'approvisionnement pilotées par la demande.)

Pour toutes les parties prenantes dans les écosystèmes traditionnels de chaîne d'approvisionnement, et spécifiquement dans les chaînes d'approvisionnement des sciences de la vie, d'énormes opportunités de percée rendues possibles par le numérique se profilent à l'horizon.

Toutes les entreprises cherchent aujourd'hui à transformer les capacités de leurs chaînes d'approvisionnement pour améliorer globalement la performance de l'entreprise. Pourtant, je me lasse d'entendre les dirigeants de niveau C se lamenter de voir trop de projets de chaîne d'approvisionnement, mais aucun changement dans les résultats commerciaux.

N'est-il pas temps de commencer à se demander pourquoi, ce qui ne va pas, et ce que nous devons faire différemment ?

Pour commencer, les leaders de l'industrie voient aujourd'hui la chaîne d'approvisionnement comme plus qu'un ensemble linéaire de connexions point à point à travers les fonctions métier. La réalité est que les chaînes d'approvisionnement d'aujourd'hui sont en train d'être fondamentalement transformées, et de nouvelles capacités disruptives émergent. Les changements majeurs incluent :

• De la chaîne d'approvisionnement comme moteur d'efficacité et éliminateur de coûts à un moteur de croissance d'entreprise et une arme concurrentielle.
• De fonctions distinctes de fabrication, chaîne d'approvisionnement, logistique, ventes, marketing et gestion d'entreprise à une organisation horizontale unique, centrée sur le client et le marché, pilotée par la demande, et un ensemble de processus métier.
• D'un ensemble de fonctions métier intégrées (telles que fabrication, logistique, approvisionnement) à un réseau de valeur piloté par la demande de bout en bout (DDVN) conçu à partir de l'acheteur et du client jusqu'au réseau d'approvisionnement, et axé sur des indicateurs clés tels que le taux de service complet et à temps (OTIF) et les niveaux de service client, ainsi que la sécurité et la conformité des clients.
• De processus pilotés par l'offre, de l'intérieur vers l'extérieur, largement basés sur la planification des ressources d'entreprise (ERP) et les processus et technologies de fabrication à des capacités pilotées par la demande, de l'extérieur vers l'intérieur, où l'approvisionnement est guidé par la véritable demande perçue sur le marché.
• De la direction de la chaîne d'approvisionnement axée sur l'informatique et les fonctions à une direction convergente de l'entreprise et du numérique du modèle opérationnel de bout en bout.
• De des modèles mentaux pilotés par des systèmes de chaîne d'approvisionnement intégrés, où la complexité est intégrée dans des architectures complexes d'applications informatiques intégrées, de solutions de fournisseurs hétérogènes, de bases de données, de « données maître à peu près » et de modèles organisationnels en silos à des entreprises opérant sur des plateformes de réseau numérique basées sur le cloud telles que AWS, Microsoft et Google, qui fournissent des capacités métier spécifiques telles que la planification, le suivi et la traçabilité, la sérialisation, la visibilité, l'intelligence artificielle (IA) et les modèles de planification.
• De une architecture compliquée de systèmes informatiques et de bases de données interconnectés sans gestion des données maître à l'échelle de l'entreprise à des plateformes de réseau numérique bidirectionnelles basées sur le cloud qui prennent en charge la collaboration et les processus d'exécution « basés sur le canonique » à travers les réseaux de partenaires de l'écosystème. (Dans la santé, par exemple, ils englobent les fabricants sous contrat, les fournisseurs, les fabricants, les distributeurs et grossistes, les hôpitaux, les pharmacies de détail et les patients.)
• De analyses transactionnelles traditionnelles, utilisant des bases de données relationnelles historiques et des progiciels d'applications packagés (tels que ERP, systèmes d'exécution de fabrication, systèmes de planification et d'ordonnancement avancés, et systèmes de gestion des transports) à des systèmes d'analytique avancée et prédictive tels que l'apprentissage automatique et l'IA, qui permettent à l'entreprise de construire et d'affiner des modèles analytiques à partir d'une plateforme de réseau numérique pour orchestrer l'entreprise de manière holistique.
• De la pensée et les stratégies intégrées soutenues par des organisations de gestion de projet et des consultants externes à des centres d'excellence transformationnelle et de pensée intégrative qui évaluent et diagnostiquent continuellement les progrès, et identifient les contraintes qui freinent les améliorations de performance à travers les personnes, les processus et la technologie.

Aucun de ces défis n'est trivial, que ce soit traité individuellement ou stratégiquement.

Prochain : Aller de l'avant : Faire face aux faits et à la réalité

Roddy Martin est stratège numérique en chef chez TraceLink.