Maîtriser les plateformes de réseaux numériques : une feuille de route de maturité en cinq étapes éprouvée

(Note des éditeurs : ceci est le quatrième d'une série de cinq articles sur le parcours vers la création d'un réseau d'affaires de bout en bout permettant des capacités d'approvisionnement pilotées par la demande.)

Les cinq étapes du modèle de maturité pour atteindre la transformation numérique de la chaîne d'approvisionnement peuvent être décrites comme suit :

Étape 1 : Réactionnaire

Comment identifier et corriger un problème que je n'avais pas anticipé ?

C'est l'étape réactive ou du « colmatage », où les organisations ne savent pas qu'il y a un problème avant qu'il ne survienne. À ce stade, les compétences et les structures organisationnelles sont orientées individuellement. Les initiatives numériques sont d'investigation, d'exploration et de découverte, souvent aléatoires et déconnectées.

Étape 2 : Amélioration par projets

Comment formuler un projet et mettre en œuvre une solution qui résout le problème pour l'avenir ?

À ce stade, les organisations cherchent des solutions aux problèmes de manière continue, par le biais d'améliorations basées sur des projets, généralement coordonnées par un bureau de gestion de projets (PMO).

Par exemple, une entreprise manufacturière peut confier à une équipe de projet une initiative de traçabilité pour mieux suivre les stocks ou un lancement de nouveau produit. Ou elle peut entreprendre un projet de sérialisation pour garantir l'intégrité des produits.

L'amélioration par projets est une approche en silos et potentiellement déconnectée de la résolution de problèmes et de la construction de capacités. Les projets sont gérés individuellement, et leurs interdépendances ne sont pas abordées. On ne considère pas comment la réussite d'un projet pourrait nuire à celle d'un autre.

L'amélioration par projets se caractérise généralement par des équipes opérant dans un PMO orienté fonctionnellement ou par unité d'affaires, conçu pour coordonner les activités et suivre la performance des projets. Mais les PMO ne sont pas nécessairement coordonnés pour évaluer les stades de maturité et mapper les projets aux améliorations de performance business. Les entreprises leaders ont fait évoluer leurs PMO en centres d'excellence (COE) intégrateurs, étroitement liés aux efforts de transformation menés par la direction business.

Les initiatives numériques à l'étape 2 sont en silos, gérées et déployées comme des projets. Elles ne tendent pas à être stratégiquement ciblées ou coordonnées à travers l'entreprise pour une transformation holistique des capacités.

Étape 3 : Excellence fonctionnelle intégrative

Comment travailler avec mes partenaires fonctionnels pour améliorer l'efficacité et atteindre l'excellence fonctionnelle ?

À ce stade de capacité, les organisations se concentrent sur la construction d'une efficacité fonctionnelle. La fabrication, la planification, la conformité, le service client, la qualité, la logistique et les achats ont tendance à fonctionner encore en silos.

Bien que les projets puissent être intégrés sous des programmes d'excellence fonctionnelle spécifiques, il subsiste des déconnexions potentielles. Par exemple, une focalisation sur l'excellence des achats et la réduction des coûts pourrait avoir un impact négatif sur le service client, ou sur la performance OTIF (livraison dans les délais et en totalité).

Les programmes d'excellence fonctionnelle ne favorisent pas nécessairement le partage de standards harmonisés et de meilleures pratiques à travers les fonctions ou l'entreprise dans son ensemble. De nombreuses organisations restent bloquées à l'étape 3 jusqu'à ce qu'elles aient défini une vision business transformationnelle portée par la direction (par exemple, centrée sur le client ou le patient, ou appelant au déploiement d'une plateforme de réseau numérique). Souvent, les systèmes IT et bases de données traditionnels nécessitant une intégration et une reconfiguration intensives deviennent un tapis roulant de travail sans valeur ajoutée, freinant la transformation de l'entreprise à l'étape 3.

Pour délivrer efficacité et valeur à l'étape 3, les entreprises ont besoin d'une intégration codifiée sur une plateforme unique, qui élimine la complexité dans le processus de détection et de réponse à la demande de bout en bout.

Les stratégies ERP mono-instance sont souvent une cause de blocage à l'étape 3. À son époque, un système ERP unique était le Saint Graal. Mais pivoter d'une chaîne d'approvisionnement pilotée par l'offre vers une pilotée par la demande est quasi impossible dans des entreprises hautement complexes, compte tenu du manque de flexibilité de la plupart des technologies ERP. Dans une certaine mesure, les stratégies basées sur le cloud ont facilité les choses, mais l'industrie a largement sous-estimé le manque de capacités dans les stratégies de « chemin vers le cloud ».

Il est trop difficile d'adapter et d'orchestrer une plateforme de réseau numérique inter-organisationnelle en tant qu'entreprise unique, en raison du défi d'intégration complexe et du manque de connectivité codifiée entre les partenaires du réseau. (Cela implique plus que l'échange de données informatisé !) Une plateforme IT unique, focalisée en interne, n'est pas suffisamment codifiée pour exploiter la puissance d'un écosystème de réseau de marché collaboratif à deux côtés.

Les entreprises de l'étape 3 se caractérisent souvent par des mentalités et processus traditionnels inside-out, pilotés par l'offre, plutôt que par des capacités basées sur un réseau multi-côtés piloté par la demande.

Dans des secteurs comme les sciences de la vie et les biens de consommation courante (CPG), les architectures d'entreprise consistant en multiples instances d'ERP et de systèmes APS (planification et ordonnancement avancés) sont passées de l'excellence fonctionnellement centrée à des capacités de bout en bout pilotées par la demande, ce qui représente une initiative de transformation extrêmement complexe. Peu de dirigeants ont réussi cette transition.

Étape 4 : Modèles opérationnels collaboratifs outside-in, pilotés par le client/patient

Comment travailler avec les partenaires pour devenir piloté par le marché et la demande ?

À l'étape 4, les capacités organisationnelles pivotent vers un réseau de valeur piloté par la demande et le marché, en partant du client, du marché ou du patient. La demande est satisfaite à partir d'un réseau d'approvisionnement fiable, conforme et prévisible. Les indicateurs de performance clés associés à l'étape 4 incluent les thérapies centrées sur le patient, les configurations de produits pilotées par le client, et la livraison OTIF et en toute sécurité au client, patient, point d'achat et d'utilisation.

À l'étape 4, les patients ont accès à des médicaments conformes et sûrs, car le bon produit est disponible au bon moment et au bon endroit. Des objectifs communs, une visibilité et un partage d'informations entre les parties du réseau assurent un haut degré de précision dans les prévisions de demande. Un modèle opérationnel business horizontal, centré sur les processus, rend cette capacité possible.

Les avantages business incluent la disponibilité de la juste quantité de stock nécessaire pour gérer la demande actuelle au bon endroit, sans avoir besoin de stocker des tampons d'inventaire excédentaires et d'ajouter du fonds de roulement à l'équation des coûts.

Si l'inventaire n'est pas physiquement disponible, les entreprises peuvent voir où se trouve du stock supplémentaire. Ce degré de visibilité est atteint via un « jumeau numérique », créé pour séparer le flux du produit physique de ses données associées.

À l'étape 4, les dirigeants déploient des stratégies de segmentation pilotées par le client et le patient. Ils analysent les caractéristiques de demande outside-in de domaines et démographies variés, qui sont utilisés pour codifier les segments de demande et allouer proactivément l'inventaire là où il est nécessaire.

Les capacités de l'étape 4 reposent sur des modèles opérationnels numériques dans un écosystème de partenaires en réseau. Le modèle effondre de nombreux aspects de la demande traditionnelle, et permet une visibilité de bout en bout et une analytique de planification orchestrée pour tous les partenaires du réseau. La plateforme est soutenue par des technologies telles que l'intelligence artificielle et le machine learning.

Le plus grand impact sur les modèles opérationnels est la capacité à s'engager dans une planification d'affaires intégrative continue (CIBP). Contrairement aux initiatives S&OP (Sales & Operations Planning) contraintes, elle n'est pas pilotée par des événements individuels ou des pools d'approvisionnement.

La capacité CIBP nécessite une plateforme de réseau numérique. Les partenaires ont une visibilité complète sur la façon dont le produit fait son chemin du point d'origine au patient. Ils peuvent tracer le parcours de médicaments sérialisés de manière unique tout au long du chemin. Cela signifie que l'inventaire peut être planifié ; la conformité et la traçabilité peuvent être intégrées dans l'exécution, et les partenaires peuvent s'engager proactivement sur les exigences de demande sans avoir besoin de tampons d'inventaire excédentaires.

La plateforme de réseau numérique connecte de nombreux partenaires en réseau many-to-many. Elle fournit un point de connexion codifié sous la forme d'un canonique standard, utilisable par les fabricants, fournisseurs, pharmacies, hôpitaux et prestataires dans l'écosystème santé, ainsi que les partenaires dans d'autres secteurs verticaux. La plateforme de réseau numérique de l'étape 4 ouvre la voie à un écosystème de santé en réseau total de l'étape 5.

Étape 5 : Le réseau de marché orchestré

Comment faire partie d'un écosystème numériquement mis en réseau à l'échelle mondiale, focalisé sur la victoire avec chaque client ?

À l'étape 5, la capacité de la plateforme de réseau numérique passe du soutien d'un pivot de l'offre vers la demande, comme caractérisé à l'étape 4, à l'obtention d'une valeur gagnant-gagnant de tous les partenaires en réseau dans l'écosystème.

À ce stade de l'étape 5, l'écosystème platformé est soutenu par des plateformes numériques multi-côtés, qui délivrent une valeur économique significative en termes d'échelle, d'efficacité, de sécurité, de sûreté, d'efficience et de réactivité. Les améliorations de performance à l'étape 5 approchent la marque 100x.

À l'étape 5, le réseau numérique platformé à travers les entreprises et partenaires rend les opérations plus agiles et évolutives. L'expédition conforme, la consommation, le contrôle, la traçabilité et la visibilité des médicaments sérialisés et réglementés se transforment en un écosystème vivant holistique.

Les retours économiques deviennent exponentiels lorsque tous les pays et parties prenantes mondiales touchant le développement et la distribution des médicaments sont intégrés dans le réseau. Ils obtiennent une visibilité complète sur le parcours de chaque produit et service via une plateforme de réseau numérique entièrement digitalisée. La Fondation Bill et Melinda Gates pour la Santé n'est qu'un exemple de l'écosystème de santé en réseau en évolution pour les pays partenaires en Afrique.

Étape 5+ : La vision en déploiement

Quelle est la valeur future et continue d'un écosystème de marché entièrement digitalisé ?

À l'étape 5 et au-delà, l'écosystème de réseau de marché devient un organisme vivant. Le réseau peut s'adapter dans un modèle fluide de donner-et-recevoir, d'étirement-et-flexion, par lequel les parties prenantes communiquent en temps réel. Ainsi, l'écosystème de santé basé sur le marché peut répondre à de nouvelles demandes et événements tels qu'une soudaine épidémie d'Ebola, la lutte contre le SIDA, des cas de paludisme, et des pénuries de médicaments en Syrie et à Porto Rico. De nouveaux partenaires de réseau peuvent être rapidement ajoutés ou retirés, et la visibilité à travers le réseau n'est plus focalisée en interne dans une entreprise, mais s'étend à travers l'ensemble du réseau de partenaires.

La technologie existe aujourd'hui pour créer une plateforme de réseau sophistiquée, entièrement digitalisée. Le défi réside dans la création d'élan derrière le réseau, l'acquisition de confiance et de transparence avec de nombreuses parties prenantes différentes, et l'ajout de partenaires à l'écosystème de santé en réseau. La puissance et la valeur de cette vision en déploiement résident dans la portée, la profondeur et l'étendue du réseau en évolution. Les possibilités futures à adresser sont virtuellement illimitées.

Prochain : Les opportunités à venir.

Roddy Martin est stratège digital en chef chez TraceLink.