Plateformes de réseau numérique : s'adapter à la réalité pour des chaînes d'approvisionnement agiles

(Note des éditeurs : Ceci est le second d'une série de cinq articles sur le parcours vers la création d'un réseau d'entreprise à entreprise (E2E) qui permet des capacités d'approvisionnement pilotées par la demande.)

Les technologies numériques émergentes et le besoin conséquent de nouvelles capacités perturbent tous les aspects de l'entreprise : les personnes, les processus et la technologie. Les modèles opérationnels de la chaîne d'approvisionnement d'aujourd'hui sont mis au défi de fournir des niveaux sans précédent d'agilité et de valeur économique.

Pour survivre et prospérer, les entreprises d'aujourd'hui nécessitent des leaders de chaîne d'approvisionnement revigorés et innovants. Premièrement et avant tout, ils doivent être des partenaires capables de piloter la convergence des stratégies business, digitales et IT. Ils doivent être capables de diriger une refonte fondamentale et une remise à niveau de l'organisation aux niveaux stratégique et de leadership.

De tels changements dramatiques doivent être exécutés du sommet de l'organisation vers le bas — et ce n'est pas une force classique de l'exécution de la stratégie de chaîne d'approvisionnement. Les entreprises ne peuvent plus se permettre d'attendre des années que l'IT implémente des systèmes complexes et coûteux basés sur des business cases de chaîne d'approvisionnement fondés sur une mentalité en silos.

J'ai une fois entendu un dirigeant de chaîne d'approvisionnement de premier plan dire lors d'une présentation internationale : « Nous pensions comprendre la chaîne d'approvisionnement et nous l'avions clouée. Maintenant, le digital est apparu et nous sommes tous confus. » Stupéfiant !

Alors, qu'est-ce qui doit changer, et qu'est-ce qui reste pareil ?

Le défi de générer de la valeur à partir de chaînes d'approvisionnement de bout en bout pilotées par la demande — avec la compréhension que les objectifs commerciaux globaux n'ont pas changé — se résume à quelques cas d'utilisation fondamentaux :

• Livrer des produits et services de manière sûre et responsable,
• Innover pour la croissance,
• Assurer l'intégrité et la traçabilité des produits à chaque fois,
• Fournir une livraison complète et à temps (OTIF) aux clients, acheteurs et patients à chaque fois,
• Répondre à la demande perçue et aux signaux d'achat,
• Assurer que les niveaux de service client convenus sont respectés,
• Assurer la disponibilité lorsque l'entreprise promeut un produit ou un service, et
• Atteindre une compréhension profonde et segmentée de pourquoi les consommateurs choisissent et utilisent les produits et services d'une entreprise.

Alors qu'elles progressent sur cette route de transformation, les équipes de direction apprennent que la pensée intégrative et systémique est une nécessité. Elles doivent rassembler une gamme de projets en silos, de métriques et de mesures de performance, d'une manière qui soit durable et ne compromette pas la performance commerciale de bout en bout.

Les entreprises doivent apprendre à identifier et gérer rapidement les scénarios grâce à la création de capacités telles que :

• Éviter les métriques en silos qui dégradent la performance commerciale de bout en bout. (Par exemple, réduire les coûts logistiques peut compromettre les niveaux de service client, tandis que les objectifs de temps de cycle peuvent saper la qualité du produit, les données maître et la visibilité.)
• Évaluer continuellement la maturité et les capacités de l'entreprise, les cartes vers les initiatives et les objectifs de performance, et identifier les défis et contraintes en ligne avec les priorités et les plans.
• Diriger continuellement le changement en abordant des problèmes plus doux tels que les rôles et responsabilités, les ressources, la conception organisationnelle et les compétences.
• S'assurer que les initiatives pour l'excellence fonctionnelle ne sont pas en silos, et ne se concurrencent pas ou ne sont pas compromises les unes par les autres.

À l'avenir, les entreprises doivent réévaluer les capacités clés qui composent la véritable transformation de la performance. Une approche galvanisante utilisée par les leaders est d'identifier les meilleurs cas d'utilisation, puis de mobiliser les ressources autour de ces priorités.

Commencez par analyser et exécuter les cas d'utilisation stratégiques suivants :

• Gérer le pivot du modèle opérationnel de l'entreprise, de piloté par l'offre à piloté par la demande, en adaptant les métriques, processus, personnes et éléments technologiques aux processus outside-in.
• Fournir une visibilité précise et en temps réel de la demande et de l'offre avec le contexte business.
• Exécuter l'orchestration « intelligente » de la planification métier intégrative continue, versus les événements traditionnels de planification des ventes et opérations pilotés par l'offre.
• Assurer une visibilité et une traçabilité continues de bout en bout de tous les produits et services. (La visibilité devrait être traitée comme une exigence de processus au lieu d'un système logiciel comme une tour de contrôle tournée vers l'intérieur.) De nombreux leaders créent des « jumeaux numériques » de leurs opérations physiques, pour séparer les flux de produits et d'informations.
• Construire une plateforme de réseau numérique de services et d'applications, et étendre le réseau de partenariats pour exploiter la puissance et la valeur économique des réseaux bidirectionnels.
• Surveiller et gérer activement le changement transformationnel en continu.
• Déployer holistiquement les technologies numériques pour changer fondamentalement les pratiques de travail et les capacités métier — pour piloter des améliorations non pas de 2x ou 10x, mais de 100x !

Prochain : La transformation est un voyage

Roddy Martin est Stratège Numérique en Chef chez TraceLink.