Plateformes de réseau numérique :affronter les faits et la réalité

(Note de la rédaction :il s'agit du deuxième d'une série d'articles en cinq parties sur le parcours vers la création d'un réseau commercial d'entreprise à entreprise (E2E) qui permet des capacités d'approvisionnement axées sur la demande.)

Les technologies numériques émergentes et le besoin conséquent de nouvelles capacités perturbent tous les aspects de l'entreprise :les personnes, les processus et la technologie. Les modèles d'exploitation de la chaîne d'approvisionnement d'aujourd'hui sont mis au défi pour offrir des niveaux d'agilité et de valeur économique sans précédent.

Pour survivre et prospérer, les entreprises ont aujourd'hui besoin de leaders de la chaîne d'approvisionnement revigorés et innovants. Avant tout, ils doivent être des partenaires capables de conduire la convergence des affaires, du numérique et de l'informatique. stratégies. Ils doivent être capables de conduire une refonte fondamentale et une requalification de l'organisation aux niveaux stratégique et de leadership.

De tels changements spectaculaires doivent être exécutés du haut de l'organisation vers le bas - et ce n'est pas une force classique de l'exécution d'une stratégie de chaîne d'approvisionnement. Les entreprises ne peuvent plus se permettre d'attendre des années pour l'informatique. pour mettre en œuvre des systèmes complexes et coûteux adaptés aux cas d'affaires de la chaîne d'approvisionnement basés sur une mentalité cloisonnée.

Une fois, j'ai entendu un dirigeant de la chaîne d'approvisionnement dire lors d'une présentation internationale :« Nous pensions avoir compris la chaîne d'approvisionnement et nous l'avions bien compris. Maintenant, le numérique est apparu et nous sommes tous confus. » Étonnant !

Alors, qu'est-ce qui doit changer et qu'est-ce qui reste le même ?

Le défi de générer de la valeur à partir de chaînes d'approvisionnement de bout en bout axées sur la demande, sachant que les objectifs commerciaux globaux n'ont pas changé, se résume à quelques cas d'utilisation fondamentaux :

• Fournir des produits et services de manière sûre et responsable,
• Innover pour la croissance,
• Assurer l'intégrité et la traçabilité du produit à chaque fois,
• Fournir une livraison complète (OTIF) à temps aux clients, acheteurs et patients à chaque fois,
• Répondre à la demande détectée et aux signaux d'achat,
• Veiller à ce que les niveaux de service client convenus soient respectés,
• Assurer la disponibilité lorsque l'entreprise fait la promotion d'un produit ou d'un service, et
• Acquérir une compréhension approfondie et segmentée des raisons pour lesquelles les consommateurs choisissent et utilisent les produits et services d'une entreprise.

Au fur et à mesure qu'elles empruntent cette voie de transformation, les équipes de direction apprennent que la pensée intégrative et systémique est une nécessité. Ils doivent rassembler un éventail de projets, d'indicateurs et de mesures de performance cloisonnés, d'une manière qui soit durable et ne compromette pas les performances commerciales de bout en bout.

Les entreprises doivent apprendre à identifier et à gérer rapidement des scénarios grâce à la création de fonctionnalités telles que :

• Éviter les métriques cloisonnées qui dégradent les performances de l'entreprise de bout en bout. (Par exemple, la réduction des coûts logistiques peut compromettre les niveaux de service client, tandis que les objectifs de durée de cycle peuvent nuire à la qualité des produits, aux données de référence et à la visibilité.)
• Évaluer en permanence la maturité et les capacités de l'entreprise, établir des correspondances avec les initiatives et les objectifs de performance, et identifier les défis et les contraintes conformément aux priorités et aux plans.
• Conduire en permanence le changement en abordant des problèmes plus simples tels que les rôles et les responsabilités, les ressources, la conception organisationnelle et les compétences.
• Veiller à ce que les initiatives d'excellence fonctionnelle ne soient pas cloisonnées et ne se concurrencent pas ou ne soient pas compromises les unes avec les autres.

À l'avenir, les entreprises doivent réévaluer les capacités clés qui constituent une véritable transformation des performances. Une approche galvanisante utilisée par les dirigeants consiste à identifier les meilleurs cas d'utilisation, puis à mobiliser des ressources autour de ces priorités.

Commencez par analyser et exécuter les cas d'utilisation stratégiques suivants :

• Gérer le pivot du modèle opérationnel de l'entreprise, de l'offre à la demande, en adaptant les métriques, les processus, les personnes et les éléments technologiques aux processus externes.
• Fournir une visibilité précise et en temps réel de la demande et de l'offre avec le contexte commercial.
• Exécutez l'orchestration « intelligente » d'une planification commerciale continue et intégrative, par rapport aux événements traditionnels de planification des ventes et des opérations axés sur l'offre.
• Assurer une visibilité et une traçabilité continues de bout en bout de tous les produits et services. (La visibilité doit être traitée comme une exigence de processus plutôt que comme un système logiciel comme une tour de contrôle tournée vers l'intérieur.) De nombreux dirigeants créent des « jumeaux numériques » de leurs opérations physiques, pour séparer les flux de produits et d'informations.
• Créer une plate-forme de réseau numérique de services et d'applications, et étendre le réseau de partenariats pour tirer parti de la puissance et de la valeur économique des réseaux bifaces.
• Surveillez en permanence et gérez activement les changements transformateurs.
• Déployer de manière globale les technologies numériques pour changer fondamentalement les pratiques de travail et les capacités commerciales, afin de générer des améliorations non seulement de 2x ou 10x, mais de 100x !

Suivant : La transformation est un voyage

Roddy Martin est stratège numérique en chef chez TraceLink .