Plateformes de réseaux numériques : débloquer les opportunités de croissance pour toutes les parties prenantes

(Note des éditeurs : ceci est le cinquième d'une série de cinq articles sur le parcours vers la création d'un réseau d'affaires de bout en bout permettant des capacités d'approvisionnement pilotées par la demande.)

Toutes les parties prenantes dans les écosystèmes basés sur le marché ont à réaliser des opportunités de rupture avec l'adoption de plateformes de réseaux numériquement activées.

Les bénéfices ne viendront pas seulement d'une réduction drastique de la complexité de l'intégration technologique et des données, mais aussi de la puissance économique de l'échelle, la collaboration, la réactivité, la visibilité et la transparence à travers tous les partenaires en réseau.

La transformation est déjà en cours dans de multiples secteurs, menée par des innovateurs comme Amazon, Google et Apple. Pour d'autres, c'est encore un concept nouveau et en évolution.

Central à l'effort est l'adoption d'un modèle de maturité en cinq étapes. Les étapes 1 à 3 délivrent de la valeur d'une perspective point-à-point, pilotée par l'offre. Elles restent une fondation importante pour les fonctions internes telles que logistique, opérations, et approvisionnement, ainsi que pour la gestion des relations externes avec fabricants contractuels, fournisseurs, pharmacies de détail et hôpitaux (dans les chaînes d'approvisionnement santé), distributeurs, et fournisseurs.

Dans les premiers stades du parcours, ceux-ci seront encore largement transactionnels par nature. Cependant, une valeur économique exponentielle non-linéaire se déclenche aux étapes 4 et 5, où la puissance du réseau devient le différenciateur de l'écosystème. En d'autres termes : plus le réseau de partenaires est fort, plus la valeur économique est élevée.

La valeur économique d'un réseau basé sur le marché provient de la puissance de tous les éléments de marché et partenaires collaborant au sein d'un écosystème unifié, s'appuyant sur une plateforme de réseau numérique. L'interconnexion parmi les partenaires permet une transparence temps réel et des niveaux de collaboration sans précédent. C'est aussi simple que de passer d'une connexion un-à-un à la participation de multiples partenaires dans le réseau, collaborant et échangeant des données les uns avec les autres.

Les entreprises expérimentent une complexité réduite et des capacités sense-and-response améliorées parce qu'elles ne sont plus contraintes par les délais découlant du besoin d'intégrer des systèmes IT, business et bases de données disparates. La connectivité codifiée embarquée dans la plateforme de réseau numérique — comme les applications cloud fournies par Amazon Web Services — est le cœur et l'âme de l'écosystème en réseau.

Le modèle en cinq étapes fournit une référence de capacité et un outil diagnostique pour évaluer les capacités actuelles d'une entreprise, ainsi qu'un cadre pour les améliorations futures et la création d'une feuille de route d'exécution pour le parcours. Il sert de fondation commune pour toutes les parties prenantes pour adresser les niveaux de maturité, gaps, et opportunités. Dans le processus, ils peuvent benchmarker et partager leçons et meilleures pratiques.

En bref, le modèle permet aux dirigeants et praticiens de déterminer les capacités actuelles au sein de leurs propres entreprises, ainsi que celles à travers l'écosystème de réseau basé sur le marché.

Les meilleures pratiques codifiées sous le cadre en cinq étapes fournissent une étoile polaire pour guider les parties prenantes vers l'atteinte de capacités d'étape 5+, où la réactivité, l'efficience et la sécurité client sont embarquées dans l'ADN d'un écosystème de marché en réseau.

Quelques notes finales :

Il est important de souligner qu'atteindre les capacités de l'étape 5 n'est pas une compétition — c'est à propos de communiquer une feuille de route basée sur les capacités pour un parcours de transformation mené et géré.

Deuxième, il est important de noter que différentes unités business (par exemple, diagnostics, vaccins et biotech dans la santé) pourraient être à des stades de capacité variables. Le modèle est idéal dans le sens qu'il permet l'évaluation, diagnostic, analyse et différenciation à travers tout l'écosystème, ou à l'intérieur d'une entreprise.

Troisième — et on me pose toujours cette question — pourquoi ne puis-je pas juste passer directement aux capacités de l'étape 5 ?

La réponse est que les capacités core telles que les projets d'amélioration et l'excellence fonctionnelle aux étapes 1-3 sont des fondations importantes pour les capacités de bout en bout, pilotées par le client à l'étape 4. Le réseau platformé ne peut pas opérer si les partenaires sont incapables d'exécuter des améliorations de performance de base et de livrer de façon fiable selon le plan. En se focalisant sur la construction rapide des capacités des étapes 2-3, couplée avec les principes de leadership visionnaire définis aux étapes 4 et 5, les entreprises sont moins susceptibles de rester bloquées dans un stade particulier parce qu'elles y sont devenues trop confortables.

Le progrès vers l'objectif ultime de l'étape 5+ varie selon le type de business. En général, les entreprises industrielles sont hautement centrées sur l'ingénierie et les projets, les plaçant à l'étape 2, tandis que les opérations de biens de consommation courante tendent à être à l'étape 3 basse. La distribution, l'entreposage et les opérations logistiques sont typiquement aux étapes 2 et 3. Quand il s'agit de conformité, les capacités de sérialisation et track-and-trace des étapes 2 et 3 sont le point de départ idéal pour le voyage vers une plateforme de réseau partenaire digital.

Les opérations de détail et hospitalières ont l'opportunité idéale pour construire des aspirations d'étape 5 parce qu'elles sont directement impactées par la disponibilité et l'utilisation du produit au point de vente et de consommation. Elles existent au moment de vérité ultime pour tout système : gagner à chaque client, acheteur, patient, et utilisateur.

Roddy Martin est stratège digital en chef chez TraceLink.