Mesures de maintenance et KPI avec Stuart Fergusson (PODCAST)

JK : Oui, absolument, et je pense, vous savez, cette partie de la qualité des données, je pense qu'il doit y avoir une certaine gouvernance autour de cela. J'ai vu des organisations où elles vont jouer certains des paramètres, si vous voulez. Par exemple, vous faites une référence, tout le monde atteint environ 60 à 70 % de conformité planifiée. Donc, vous dites à tout le monde qu'ils doivent travailler pour le réparer. La prochaine chose que vous savez, une semaine ou deux plus tard, les sites qui étaient vraiment loin derrière ont soudainement atteint cette nouvelle métrique. Vous plongez et vous y jetez un coup d'œil, eh bien maintenant, ils ne programment que 10 ordres de travail cette semaine-là, par opposition aux 50 et plus qu'ils programment la semaine précédente.

SF : Ouais. À cent pour cent, je suis tout à fait d'accord.

JK : Donc, ce que je trouve avec cela aussi, c'est que vous avez une métrique d'équilibrage qui aide vraiment à prévenir ces comportements involontaires, n'est-ce pas ? Et nous avons le respect du calendrier, nous mettons le pourcentage de temps prévu à côté afin que nous puissions voir combien de temps ils consacrent au travail prévu par rapport à leur conformité au calendrier, cela équilibre le tout. Et je pense que c'est un élément essentiel que nous devons prendre en compte, non seulement la qualité des données, mais aussi la façon dont ces métriques ou KPI influencent les comportements.

SF : Oui exactement. Et vous maîtrisez parfaitement ce KPI et ces métriques. Vous aurez de nombreuses métriques qui auront un impact sur ce KPI et certaines d'entre elles seront des métriques de contrôle de santé. Appelons-les indicateurs avancés pour vos KPI qui garantissent que ces KPI sont dans un endroit sain. Et c'est quelque chose que vous devez absolument garder un œil sur ce, vous savez, ce niveau de superviseur/gestionnaire où, vous savez, vous voulez rester au top de cette itération de la gestion des performances, n'est-ce pas ? Attachez-le directement à ce premier bit. C'est l'habilitation et le coaching. Et puis vous mesurez. Et si cette mesure est un peu erronée, d'accord, vous réactivez et vous coachez. Et c'est là que vous allez vraiment améliorer la cohérence et la santé de vos métriques.

JK : Maintenant, avec cela, devrions-nous utiliser l'avance, le retard ou les deux ?

SF : Je n'ai pas encore rencontré une situation où je n'étais pas en mesure de justifier pourquoi vous devriez utiliser les deux. Les métriques tardives définissent ces cibles plus importantes, et en identifiant ces cibles plus larges, vous pouvez explorer vos principales métriques et gérer vers celles-ci. Et il en va de même pour ces objectifs de bilan de santé, ceux-ci sont en retard, mais vous devez vous tenir au courant de ces métriques en retard en tant que bilan de santé. Il y aura donc toujours de la place pour les deux.

Et si vous êtes à un point où vous avez suffisamment de métriques en retard à examiner sur une certaine base, et que vous avez des métriques avancées que vous gérez quotidiennement, vous serez vraiment bien placé pour influencer positivement cette métrique tardive qui vous tient vraiment à cœur. Ou dans le pire des cas, vous saurez quand ces métriques vont évoluer dans la mauvaise direction en fonction de vos principales métriques.

JK : Oui absolument. Je trouve toujours que vous devez également utiliser la combinaison des deux.

Devrions-nous avoir différents KPI à différents niveaux de l'organisation ou si l'organisation se concentre sur l'OEE, devrait-il s'agir de la mesure de performance de tout le monde, je suppose.

SF : Je pense que les KPI, il y a un argument pour les deux ici, mais je pense que les KPI devraient être les mêmes et différents à tous les niveaux. Vous avez mentionné la performance gérée contre, je pense que c'est là que je tracerais la ligne. Si l'OEE est ce dont l'usine se soucie, tout le monde doit se soucier de l'OEE, quel que soit le niveau de l'organisation auquel vous vous trouvez. Mais ce sur quoi vous êtes entraîné et géré au quotidien doit être quelque chose d'un peu plus significatif pour ce que vous faites, n'est-ce pas ? Alors, en tant qu'équipe d'exploitation ou en tant qu'équipe de maintenance, que pouvez-vous faire au quotidien pour augmenter le TRS ? Ou maintenez où il est, ou quel que soit votre objectif ou votre objectif.

Ainsi, par exemple, vous savez, l'OEE pourrait être la plus grande influence que nous avons convenu que l'équipe de maintenance peut avoir sur l'OEE en minimisant les pannes. Mais comment dire à l'équipe de maintenance :« Hé les gars, n'ayez pas de pannes ». Très bien, nous allons les fouetter au crayon, n'est-ce pas ? Vous devez donc obtenir ces métriques qui vont faire la différence. Alors oui, nous suivons l'OEE, oui nous suivons les pannes, mais au jour le jour, je m'inquiète du respect du calendrier et, vous savez, du temps de réponse ou des défauts corrigés. Nous pouvons donc saisir ces pannes avant qu'elles ne deviennent un problème.

JK : Oui absolument. Comme vous l'avez dit, vous savez, tout le monde peut être concentré ou avoir conscience de cet OEE, mais nous devons le décomposer aux niveaux individuels. Le technicien sur le terrain dans son travail quotidien ne va pas influencer l'OEE. Il sera en mesure d'influencer les métriques qui, lorsqu'elles fonctionnent avec d'autres métriques, vous savez, influencent cet indicateur de performance clé ainsi qu'un planificateur, un plan de maintenance ou un calendrier de maintenance. Ils devront faire des choses différentes chaque jour, chaque semaine que vous conduisez OEE. Mais nous devons nous assurer qu'ils sont mesurés sur les éléments qui les concernent, qu'ils peuvent influencer, qu'ils peuvent réellement voir les performances augmenter ou diminuer en fonction de leurs propres performances individuelles.

SF : Oui. Je ne pourrais pas être plus d'accord. Et ces mesures et ces choses qu'ils suivent tous les jours, nous parlons de tous les différents niveaux de l'organisation. Ceux-ci commencent toujours par le haut. Vous définissez cet objectif au sommet, puis c'est à ces différents niveaux de gestion de définir quel est l'objectif pour chaque niveau et comment cela est directement lié et influence cet objectif ultime pour l'organisation. Et tant qu'il y a un chemin clair sur la façon dont les métriques sur lesquelles vous êtes évalué vont avoir un impact sur cette métrique sur laquelle le site est évalué, vous aurez cette ligne de communication très claire et une certaine transparence quant aux raisons pour lesquelles vous faites ce que vous faites tous les jours.

JK : Oui, malheureusement, la plupart des organisations que je trouve ne le font pas. Ils ne le décomposent pas à ce niveau, ils ne décident pas quelles sont ces cibles aux différents niveaux et ne les répercutent pas. Ils vont à un KPI ou à deux KPI pour tout le monde, et c'est tout.

SF : Et c'est très bien pour le côté gestion des choses, et le problème que vous rencontrez, et je suis sûr que beaucoup de vos auditeurs seront d'accord, c'est que le problème réside dans le fait que les gars tournent les clés, n'est-ce pas ? Ils essaient d'influencer un nombre qui, ils savent ce que cela signifie, mais qu'est-ce que cela signifie vraiment pour eux juste là, vous savez, sous cette machine essayant de remplacer cette pièce.

JK : Oui exactement. Maintenant, avez-vous d'autres réflexions sur les métriques ou les KPI que vous souhaitez partager avec nos auditeurs ?

SF : Je veux dire, je pense que ce sur quoi je ne saurais trop insister, c'est cet alignement au sein de l'organisation. Et vous avez mis le doigt sur le fait que beaucoup d'organisations ne sont pas alignées de cette façon. Tout le monde doit comprendre cet objectif, et ils doivent comprendre les mesures qu'ils influencent chaque jour afin qu'en tant qu'équipe, nous atteignions cet objectif. Et transformer cela en objectif d'équipe au lieu de, vous savez, chaque groupe pointant vers des cibles différentes et mal alignées est vraiment la façon dont vous obtenez un changement significatif dans une organisation.

JK : Oui, même lorsque vous parlez de cibles mal alignées, si votre organisation se concentre sur les coûts, nous devons faire attention à ce que nous communiquons, alors que l'approvisionnement pourrait essayer de trouver ce roulement qui coûte moins cher de 50 cents, mais en faisant ainsi, nous compromettons la fiabilité et cela va entraîner beaucoup de temps d'arrêt supplémentaires. Bien que nous nous concentrions sur les coûts, est-ce la bonne façon de réduire les coûts, ou est-ce de réduire les temps d'arrêt, de réduire les heures supplémentaires en commençant par les bonnes pièces, n'est-ce pas ? C'est donc à nouveau cet alignement, mais dans un sens différent.

SF : Oui exactement. Et vous pouvez très bien expliquer pourquoi vous avez besoin, vous savez, de cet autre roulement, car vous avez de bonnes données de fiabilité sur ce roulement et vous savez qu'il va durer X plus longtemps. Et parce que l'organisation est alignée et écoute les raisons pour lesquelles nous réduisons les coûts et les raisons pour lesquelles nous prenons ces décisions, alors vous allez avoir des conversations plus productives au lieu, vous savez, de dire à la maintenance que nous devons nous débarrasser des pannes, et l'approvisionnement étant dit que nous devons, vous savez, tout acheter au coût le plus bas possible. Cela n'aide aucun groupe. Si vous êtes aligné sur l'objectif global et sur les mesures que vous utilisez pour y parvenir, vous aurez des conversations beaucoup plus productives.

JK : Absolument. Maintenant, comment une GMAO peut-elle prendre en charge l'utilisation des métriques par une organisation ?

SF : Je pense donc que cela fonctionnerait de trois manières principales, et la première est davantage celle dont nous venons de parler, le suivi des données. Avoir cette information de fiabilité. Donc, une GMAO puissante sera le système d'enregistrement de toutes vos données de maintenance, n'est-ce pas, et elle sera capable de renvoyer ces métriques clés à travers, vous savez, un système de tableau de bord et vous pourrez continuer au-dessus de vos KPI et de vos métriques en retard grâce à des rapports et à l'extraction de données de manière significative à partir desquelles vous pouvez tirer des informations.

L'exemple de ce roulement dont nous venons de parler, si vous pouvez extraire des données sur ces deux types de roulements différents et montrer, vous savez, la durée de vie moyenne de chacun et pourquoi il est plus logique d'opter pour le plus cher du point de vue des coûts , cette conversation est un non-démarreur où nous avons les données et les faits devant nous et nous pouvons prendre des décisions éclairées.

La deuxième raison, la GMAO joue en quelque sorte le rôle de système d'engagement ainsi que de système d'enregistrement, n'est-ce pas ? Votre système d'engagement maintient toutes vos activités de maintenance organisées, en ligne, tout le monde, vous savez, travaille au même rythme et sait quel est son travail au jour le jour.

Et puis la troisième façon est vraiment que vous soutenez les métriques, et ce n'est pas tant de soutenir les métriques que c'est un système d'engagement pour l'ensemble de l'organisation. Ainsi, comprendre où alimenter les demandes et le suivi liés à la maintenance, et même pouvoir extraire des données sur l'équipe de maintenance, et où vous en êtes et où se trouve votre machine. Ainsi, vous vous assurez que tout correspond à ce plan de travail de maintenance. Rien ne passe entre les mailles du filet et tout le monde est au courant de la maintenance. Lequel, grâce à cette culture et cet engagement à cent pour cent, l'organisation va générer ces mesures.

JK : Oui absolument. Maintenant, avec cela, en gardant la GMAO à l'esprit, en essayant ce système de gestion des performances, toutes ces choses. Selon vous, qu'est-ce qui fait la plus grande différence pour réussir à utiliser des métriques et des KPI pour apporter des améliorations au sein de cette organisation ?

SF : Ce troisième point sur la façon dont la GMAO prend en charge, c'est cet engagement de l'ensemble de l'organisation. Sa culture, que je sais, est très répandue et cela peut être un peu cliché, mais si votre culture et tout le monde dans votre plan comprend les objectifs de l'usine et de leur propre équipe et de l'équipe de maintenance, et vous êtes tous travaillant activement vers les mêmes objectifs, vous y parviendrez beaucoup plus rapidement que tout le monde essayant de faire sa propre chose séparément. Ces mesures doivent être alignées et tout le monde doit être convaincu.

JK : Oui. Vous savez, ce changement de culture, comme vous, avez dit que c'était cliché, mais chaque chose que vous essayez de faire, vous devez vous soucier de la culture, vous devez vous soucier d'essayer de changer les perceptions, les croyances et l'aide des gens eux à travers ce changement. Si vous ne le faites pas, vous allez lutter. Vous allez prendre deux, trois fois, quatre fois plus de temps que cela ne devrait prendre pour effectuer ce changement et cette adoption.

SF : Je ne pourrais pas être plus d'accord.

JK : Maintenant, si vous aviez une baguette magique, quelle est la seule chose que vous changeriez dans un programme typique de gestion des performances.

SF : Le processus de gestion lui-même, je pense. Je pense que nous le regardons mal la plupart du temps, pour la façon dont nous gérons les gens sur le terrain. Je pense que nous devons nous concentrer sur la simplification du travail de ces gens chaque jour. Quoi que cela ressemble pour vous dans votre rôle, vous devez y arriver. Donc, si le gars qui tient la clé, je ne pense pas qu'il y ait d'argument selon lequel il a l'impact le plus direct sur la maintenance de l'usine. C'est lui qui tourne la clé. Alors, comment pouvez-vous permettre à cette personne d'être plus efficace pendant son quart de travail ? Que pouvez-vous faire aujourd'hui et demain pour leur faciliter la vie ?

JK : C'est très... je ne pourrais pas être plus d'accord. Nous leur facilitons la vie, ils fournissent les bonnes données, ils ont le temps de fournir les bonnes données, ils ont le temps de faire cet entretien de précision ou d'installer correctement une cloche au lieu de la faire rouler sur les tôles ou les poulies. Vous savez, nous leur facilitons la vie, nous favorisons la fiabilité.

SF : Et cette ligne de communication ouverte et cette confiance d'obtenir ces informations de première main et d'être vraiment leur champion vont également aider à obtenir les bonnes données. Vous avez utilisé l'exemple de mettre les ceintures correctement, vous savez, c'est peut-être un problème d'entraînement. Peut-être qu'ils ne le savent vraiment pas, et alors vous pouvez travailler activement là-dessus et permettre à cette personne de le supprimer avant que cela ne devienne un problème à l'avenir.

JK : Oui absolument. Maintenant, qu'est-ce que vous voulez que nos auditeurs retiennent de la conversation sur les métriques, les KPI et la gestion des performances ?

SF : Je pense que c'est la seule chose dont vous et moi avons parlé plus tôt que nous voyons beaucoup d'organisations ne pas faire, et c'est l'alignement. Vous devez être aligné dans l'ensemble de votre organisation. Assurez-vous que tout le monde est au courant des métriques que chaque équipe se dirige vers et comment ces métriques influencent les KPI de vos opérations globales.

JK : Oui.

SF : Si vous pouvez être aligné sur cela, vous aurez du succès.

JK : Vous aurez une longueur d'avance sur de nombreuses autres organisations simplement en faisant cette chose simple.

SF : Oui, vous le ferez.

JK : Eh bien, Stuart, où les gens peuvent-ils en savoir plus sur toi, Fiix, et sur tout ce que vous avez fait ?

SF : Ouais. Quant à moi, vous savez que je suis sur LinkedIn. N'hésitez pas à me consulter là-bas. Je garde généralement mon flux rempli de tout ce à quoi nous serons. Fiix lui-même, fiixsoftware.com, nous avons une équipe formidable avec une tonne de contenu qui, vous savez, vous aide vraiment à parcourir des choses de haut niveau et fournit des ressources vraiment intéressantes pour savoir où aller ensuite.

JK : Eh bien, je m'assurerai de mettre des liens vers ceux-ci dans les notes de l'émission afin que les gens puissent facilement entrer en contact avec votre profil LinkedIn et le logiciel Fiix également.

Alors, Stuart, une dernière question que je pose toujours à toutes les personnes impliquées dans ces conversations est la suivante :quelle est votre ressource de référence pour les indicateurs de performance clés de gestion des performances, ce genre de choses ?

SF : Ooh, j'y vais. Il existe un très bon livre, Maintenance and Reliability Best Practices de Ramesh Gulati. J'ai l'impression que d'autres personnes de notre organisation ont peut-être lancé celle-là alors qu'on leur aurait posé cette question. Un excellent livre juste pour une base de référence sur, vous savez, une bonne maintenance, les meilleures pratiques. Et à part ça, la seule chose que je dirai, c'est qu'il existe une tonne d'excellents sites Web, d'excellents blogs et méthodologies. Et si vous êtes vraiment intéressé à essayer de rester au top, regardez toutes les méthodologies. Trop souvent, je vois des gens s'enliser dans un seul parce que vous savez qu'ils le font dans un sens, n'est-ce pas. Votre organisation sera différente des autres d'une manière ou d'une autre. Assurez-vous donc que vous êtes au courant de ce que tout le monde fait et suivez quelques blogs, pas seulement ceux auxquels vous êtes directement lié.

JK : Absolument. Vous savez, parfois je trouve en voyant la même méthodologie mais expliquée par quelqu'un d'autre, ça fait ce clic pour certains individus qui n'ont pas cliqué la première fois, non ? Par conséquent, l'examen de toutes les méthodologies et de toutes ces perspectives différentes contribue certainement à améliorer ces performances.

SF : Ouais. Et cela vous aidera également à l'entraîner.

JK : Absolument. Eh bien, Stuart, je tiens à vous remercier d'avoir pris le temps aujourd'hui de discuter avec nous des métriques, des KPI, de l'amélioration des performances, de la gestion des performances. C'est une chose vitale que nous faisons. Nous essayons toujours d'améliorer continuellement nos performances, d'offrir de meilleures performances à partir de nos actifs, de réduire nos risques, etc., et les KPI et les métriques sont essentiels à ce processus.

SF : Je ne pouvais pas être plus d'accord. Vous devez le mesurer si vous voulez faire la différence.