L'usine Harley-Davidson atteint l'excellence avec maintenance proactive et prédictive

"Get your motor runnin'. Head out on the highway. Lookin' for adventure and whatever comes our way..." - paroles du classique 1968 de Steppenwolf "Born to Be Wild"

L'image Harley-Davidson est l'antithèse du prévisible. Pas d'horaires. Pas de plans. Pas de frontières. Pas de soucis. L'inconnu se cache au tournant. Enfile le casque, démarre le moteur et roule.

C'est l'image de la moto — le lifestyle — que les clients embrassent et qui est glorifiée dans la musique, films, publicités et émissions TV. Harley-Davidson est la sortie de la routine du même-vieux, pointer-à-l'horloge, 8h-17h, rapporte-à-ton-patron.

L'image manufacturière Harley-Davidson, cependant, est toute sur la prévisibilité. Pas de surprises. Pas de goulets d'étranglement. Pas de pannes. Pas d'arrêts. Ce qui vient est connu. Allume juste l'équipement production et crée.

C'est l'image fiabilité — le lifestyle — bâtie par la maintenance et embrassée par les employés en production, opérations, finance, et management d'usine et corporate. La prévisibilité favorisée par la fiabilité est la rampe d'accès vers production, productivité, efficience et rentabilité accrues chez cette vraie entreprise industrielle américaine.

Peut-être aucune usine Harley-Davidson n'incarne cet esprit et cette vision comme ses opérations groupe motopropulseur située dans la banlieue de Milwaukee, Menomonee Falls.

L'usine Harley-Davidson à Menomonee Falls, Wis., utilise fréquemment de multiples outils de maintenance prédictive pour résoudre les problèmes de machines.

« À beaucoup d'endroits, la maintenance réactive et la lutte contre l'incendie sont célébrées », dit Larry Angel, le manager maintenance de l'usine. « Du point de vue de Harley, si vous voulez vraiment frapper un home run, ce sont vos processus de fond — le travail d'amélioration — qui font la différence. Ce n'est pas aussi excitant. Ce n'est pas aussi visible pour les autres. Mais c'est ce qui vous fait gagner temps, effort et argent. C'est la prévisibilité. Nous y croyons, et nous reconnaissons nos gens pour faire les bonnes choses qui nous aident à atteindre cet objectif. »

Le réparateur de machines Gordy Pollari est l'expert de l'usine en analyse de vibration.

L'organisation maintenance de l'usine est une forte partisane de :

• Technologie

• Un focus sur le détail et les causes racines

• Concepts d'équipe

• Communication et partage

En utilisant efficacement ces « outils », dit l'ingénieur fiabilité maintenance principal Dana Fluet, « nous nous dirigeons vers 100 % proactif et zéro lutte contre l'incendie... C'est la façon dont nous faisons business chez Harley-Davidson. »

Juste les Faits

Usine : Harley-Davidson Motor Company à Menomonee Falls, Wis. L'usine opérations groupe motopropulseur Pilgrim Road a été construite en 1997.

Taille du site : 480 000 pieds carrés.

Effectif usine : Environ 1 000 employés, incluant 148 ouvriers maintenance horaires et 10 employés maintenance salaire. Production 24h/jour, 5 jours/semaine. Ouvriers horaires représentés par United Steelworkers et International Association of Machinists Lodge 78.

Produits : Moteurs et composants transmission pour motos H-D.

Production : Livraisons cycles company 2006 : 349 196 (vs 329 017 en 2005) ; marque Buell : 12 460 en 2006 (vs 11 166 en 2005).

FYI : L'entreprise a fait 6,186 milliards $ ventes et 1,043 milliard $ profit en 2006... Classée No. 369 Fortune 500 2007, up 11 places... Outre Menomonee Falls, H-D a des installations dans 5 autres villes Wisconsin (Milwaukee, Wauwatosa [2], Tomahawk, Franklin, East Troy), et York, Pa. ; Kansas City, Mo. ; Lincoln, Ala.

LA PUISSANCE DE LA MP
L'usine, qui fabrique moteurs et composants pour trois variations de groupe motopropulseur installées sur motos Harley-Davidson, n'est pas nouvelle aux stratégies maintenance progressives.

« Nous avons toujours eu un département maintenance très agressif », dit Dean Bodoh, électricien avec 19 ans d'expérience sur le site.

Mais le rythme, progrès et maestrie ont grandement accéléré depuis les embauches d'Angel en 2001 et Fluet en 2003.

Angel et Fluet ont changé une mentalité d'externalisation de la maintenance prédictive (MP), plaçant plutôt la responsabilité et les opportunités sur les métiers qualifiés du département.

L'électricien Dean Bodoh est formé et certifié en thermographie infrarouge.

« Beaucoup d'entreprises externalisent ces choses quand elles testent ou dabblent avec la MP », dit Angel. « Nous avons trouvé qu'en utilisant nos propres gens, nous pouvions être plus efficaces à monitorer et rester au top des problèmes équipement. En plus, nous aurions l'immédiateté en nous détachant des délais d'une ou deux semaines pour résultats et rapports des contractants externes. »

Fluet venait de l'industrie nucléaire avec connaissance avancée sur technologies MP. « Dana a ouvert des portes pour nous en termes de comment appliquer pleinement ces technologies et utiliser les trouvailles », dit Angel.

Le but était de fournir des services techniques non-intrusifs et aussi peu de disruption que possible au processus production.

Le travail de ces leaders maintenance a culminé dans la création d'une super équipe MP début 2006.

« Nous avons les bonnes personnes aux bonnes positions », dit Fluet. « C'est leur job à temps plein. Nous ne poursuivons pas ça à moitié. Ces gens apportent compétences et constance à cet effort. La ligne de fond : gain de temps, expertise interne, économies globales et temps de fonctionnement machine accru. »

L'équipe prédictive inclut :

• Bodoh, en charge de la thermographie infrarouge.

• Randy Czeszynski, un fraiseur focalisé sur lubrification machines et analyse d'huile.

• Gordy Pollari, un réparateur machines focalisé sur analyse de vibration.

Ils sont rejoints par le tuyauteur Eric Radke et le réparateur machines Steve Cummins, qui intègrent applications MP dans leurs rôles de leaders d'activités d'Amélioration Continue maintenance.

Randy Czeszynski, fraiseur et analyste lubrification certifié, gère le programme analyse d'huile.

« Ces individus sont passionnés par ce qu'ils font », dit Fluet. « Nous ne sommes pas allés les cherry-picker pour ces postes. Ils se sont portés volontaires. Ils avaient un intérêt profond à élever ce que la maintenance peut faire pour cette usine. »

Chaque leader technologie MP a suivi une formation extensive pour devenir compétent dans son outil focus. Bodoh a suivi des cours thermographie via FLIR Systems et obtenu certification Niveau I. Czeszynski a pris des cours via Noria Corporation et Computational Systems Inc., et est maintenant analyste lubrification certifié. Pollari a suivi des cours via CSI et Technical Associates, et poursuit un certificat analyse vibration Niveau I.

L'équipe prédictive travaille sur le premier quart et réside dans une zone de bureau centrale.

« Ceci maximise la communication », dit Fluet. « En discutant entre eux de ce qu'ils voient et trouvent avec chaque technologie, tout le monde peut apprendre. La synergie de l'équipe grandit. La collaboration de ces gens qualifiés et leurs outils aide à confirmer et vérifier les trouvailles. »

ÉCONOMISER HUILE ET ARGENT
Dans la première année de l'équipe prédictive, le programme lubrification machines/analyse d'huile a fourni certains des plus gros gains en réécrivant les règles. Le département a shifté sa philosophie maintenance préventive (MP) liée à la lubrification.

« L'ancien processus de maintenance préventive et rédaction MP était basiquement de suivre les vieux manuels », dit Czeszynski, employé Harley-Davidson depuis 17 ans. « En six mois, vous videz cette huile. En un an, vous videz celle-ci. En deux ans, vous videz celle-là. En apportant le programme analyse d'huile, nous sommes passés d'un système basé temps à un système basé condition. Ces MP ont été réécrites ; les vieilles façons sont parties. On fait tout comme requis. C'est du low-hanging fruit, et ça nous a sauvé une tonne d'argent. »

Tel que la réduction de consommation d'huile seule dans les six premiers du programme a payé le laboratoire d'analyse d'huile élaboré du département (c'est le seul labo de son genre chez Harley-Davidson).

« Nous n'avons pas tracké les économies liées à disponibilité, élimination déchets, main-d'œuvre », dit Fluet. « Nous essayons de mettre la main sur la documentation de ces économies aussi. »

Le programme a aussi redéfini « qu'est-ce que l'huile propre ? »

« Probablement l'attaque la plus agressive depuis qu'on a mis le labo a été de démarrer un programme pour notre huile entrante », dit Fluet. « Initialement, nous n'avions pas réalisé à quel point certaines huiles entrantes étaient contaminées — pas jusqu'à ce qu'on ait la capacité de tester l'huile entrante nous-mêmes. »

Il y a « propre », et puis il y a propre.

Fluet s'est initialement focalisé sur l'huile stockée en vrac. Un système de filtration élaboré a ramené les niveaux de contamination dans l'huile neuve à un minuscule 3 microns.

« Comme on livre l'huile à nos conteneurs transport et postes graissage, nous savons maintenant qu'elle est à un niveau de propreté attendu au poste lubrification », dit Fluet.

Czeszynski a suivi en enseignant aux opérateurs comment bien lubrifier leurs machines dans le programme Maintenance Productive Totale de l'usine. Comme outil d'instruction, Fluet a créé des fiches d'instruction colorées utilisant photos et graphiques pour identifier les points de lubrification corrects et types de lubrifiant appropriés pour chaque machine.

Le programme huile/lubrification travaille actuellement à s'étendre vers l'analyse de débris d'usure, pour que, comme dit Czeszynski, « on puisse prédire trois ou quatre mois à l'avance qu'une machine montre des signes précoces de dégradation ou défaillance. »

TRACER UN CHEMIN UNIQUE VERS LA FIABILITÉ D'USINE

Alors que Harley-Davidson croit au pouvoir du prédictif, maintenance proactive, elle a délibérément décidé que ses usines ne prennent pas une approche cookie-cutter à la maintenance et fiabilité.

Beaucoup de ses installations production ont investi dans technologies prédictives et explorent les bénéfices d'équipes MP et systèmes maintenance intelligents sans fil, mais pour la plupart, chaque usine trace son propre chemin dans ces domaines.

« Nous avons l'autonomie de construire un programme fiabilité qui fit les besoins de ce site », Larry Angel, manager maintenance à l'usine production moteurs et composants de l'entreprise à Menomonee Falls, Wis. « Les autres sites Harley-Davidson peuvent faire la même chose pour suit leurs besoins. Différents sites ont différents environnements ou processus ou besoins. C'est une des choses qui rend Harley-Davidson si unique et spécial. »

REGARDER PLUS PROFOND
Gros gains et économies sont aussi venus après que le programme thermographie a été ramené en interne et ses processus réexaminés.

Un contractant externe prenait auparavant des scans infrarouges semi-annuels des systèmes d'appareillage qui fournissent l'énergie aux machines production. Entre scans, comme partie du planning MP, les électriciens d'usine ouvraient les armoires électriques et vérifiaient les réglages de couple sur contacteurs. Ce dernier processus nécessitait un arrêt des machines liées à ces armoires.

Tout ça a changé. Aujourd'hui, Bodoh ne fait pas seulement des scans réguliers d'appareillage, mais aussi de machines individuelles.

« Utiliser l'infrarouge sur la ligne d'assemblage est un gros plus », dit-il. « Si la ligne tombe, cette usine ne fait pas d'argent. »

Il scanne aussi régulièrement armoires et autres composants électriques pour points chauds, rendant les vérifications de couple assez obsolètes. Ces activités infrarouges ne requièrent pas d'arrêt.

« Je peux sortir et sauver temps et argent à l'entreprise en utilisant la caméra et trouvant des choses avant qu'elles cassent », dit-il.

Un exemple concerne certaines tâches MP pour générateurs.

L'ancienne MP électrique appelait l'arrêt du générateur. Après avoir jeté l'interrupteur de sectionnement, le volant à tour complet de l'unité prenait près d'une heure pour s'arrêter complètement. Ensuite, l'examen pouvait avoir lieu. Aujourd'hui, Bodoh ouvre le panneau électrique sur un générateur en marche et effectue un scan complet. En 15 minutes, la MP est complétée. Pas d'arrêt machine.

Dans un autre exemple, Bodoh a utilisé la technologie pour découvrir un problème délicat, facilement manqué, avec contacteurs dans un panneau. Problèmes intermittents menaient à des déclencheurs machine occasionnels.

« Le scan de Dean a montré la température ambiante dans le panneau était 146 degrés », dit Angel. « Il fonctionnait encore, mais pas pour longtemps. Avec cette info de la caméra, on a regardé plus profond et identifié le problème. Le devant du contacteur a l'air parfait, mais les côtés étaient cuits. Le contacteur chauffe, et il peut y avoir une mauvaise soudure quelque part. Comme il chauffe, il perd le contact. Quand il refroidit, il re-contacte. C'est dur à repérer avec juste une vérification visuelle. Ça a l'air normal. Mais, vous avez une autre vue avec la caméra. »

Les gains de temps étaient énormes.

« Ça a descendu le temps de dépannage de heures — ou plus si vous avez un électricien qui attend un quart ou deux, attendant qu'il échoue encore — à minutes », dit Angel. « On a eu l'image et trouvé le problème. On est allés au crib à outils et pris les pièces nécessaires, arrêté 15 minutes pour faire le remplacement, et c'était fait. C'est résolu. La technologie nous a menés à la cause racine. »

BONNES VIBRATIONS
La prévisibilité et la détection sont aussi les sous-produits du programme analyse de vibration.

L'usine a eu l'expérience la plus hands-on avec cette technologie MP. Un contractant externe a mis en place les paramètres d'analyse originaux pour le programme à la fin des années 1990. Le département maintenance a alors fait de l'implémentation outil le job à temps partiel d'un réparateur machines.

« C'était adéquat », dit Fluet, « mais il y avait de la place pour amélioration. »

Entre Pollari. Depuis son ascension au rôle temps plein de leader vibe, il a utilisé analyseurs deux canaux et son clavier d'ordinateur pour élever la fiabilité et capacités de trending. Pollari, vétéran Harley de neuf ans, dit que le travail est important mais loin d'être sexy.

« Beaucoup de mon temps est passé à faire du travail base de données », dit-il. « Le contractant a mis en place le programme initial. Quand une compagnie comme ça arrive, elle déploie typiquement un programme vibration utilisant paramètres d'analyse standard pour regarder toute machine qui a une pompe ou cette plage de puissance particulière sur un moteur. J'ai pris ces jeux de données et ajusté les paramètres d'analyse pour qu'ils soient spécifiques à notre machine.

« Je regarde une machine et détermine combien de barres rotor sont dans ce moteur. Je documente les encoches stator, types de roulements spécifiques. Dans une pompe, j'examine combien d'aubes sont sur la roue, plus types roulements, températures process. Ces caractéristiques doivent être mises en base de données pour que je puisse acquérir des données vibration précises et faire un diagnostic approfondi. Comme ça, quand je fais mes tournées, j'acquiers de bonnes données tendancielles, et je peux identifier problèmes de composants potentiels avant défaillance. »

La technologie s'est avérée bénéfique, entre autres, pour trouver conditions au-dessus de la baseline sur broches moteurs. Le travail proactif subséquent a désamorcé le risque de défaillance catastrophique. Et, les remplacements n'ont pas impacté la production.

Le travail de Pollari permet à la maintenance de communiquer efficacement les trouvailles à quiconque inside et outside l'organisation.

« Au lieu de "je pense qu'on a un problème vibration", c'est "on a un problème vibration. C'est le roulement intérieur. Envoyons le moteur dehors ou faisons-le en interne et remplaçons le roulement", » dit Fluet. « On sait exactement ce qu'il faut réparer ou remplacer. »

SOLUTION INTELLIGENTE
Cette usine Harley-Davidson atteint une haute prévisibilité grâce à analyse d'huile, thermographie et analyse de vibration. Cependant, elle est sur le point de lancer des technologies additionnelles qui pousseront ses capacités vers des territoires inexplorés.

Depuis 1999, l'entreprise et surtout l'usine Menomonee Falls ont financièrement soutenu la recherche du Dr. Jay Lee dans le domaine des systèmes de maintenance intelligents (IMS). Le Professeur Lee a initialement fondé le Center for Intelligent Maintenance Systems à l'Université du Wisconsin-Milwaukee. Aujourd'hui, le programme réside à l'Université de Cincinnati. Son travail révolutionnaire développe des technologies de détection conditionnelles qui peuvent prédire et prévoir la performance équipement à un point où le statut « near-zero breakdown » est atteignable.

Cet été, l'usine sera pionnière en employant vraiment la maintenance intelligente.

Ce projet d'implémentation a été deux ans dans la fabrication. En 2005, le département maintenance a acheté équipement de détection sans fil de Techkor Instrumentation. Un étudiant du programme de Lee a passé tout l'été dernier à l'usine à développer un programme informatique qui utilise un mécanisme de déclenchement pour initier la capture de données monitoring depuis une machine. En essence, il leap-frog les capacités de détection basées temps et livre la collecte de données au premier signe d'événement ou anomalie.

Depuis ce temps, Techkor a développé un protocole communication entre la technologie détection et le programme informatique. Une vraie solution était planifiée pour livraison fin mai ou début juin.

« Nous sommes encore au stade développemental et naissant de ceci », dit Fluet. « Nous commencerons à voir le bénéfice quotidien réel de cette technologie cet été. »

Huit machines serviront de zone test initiale pour le projet IMS lié. Le plan est de l'étendre aux machines critiques parmi les 1 400 actifs totaux de l'usine à l'automne.

Les bénéfices seront substantiels.

« Actuellement, Gordy a un programme vibe walk-around », dit Fluet. « Il doit physiquement sortir une machine de production, régler la broche à vitesse fixe avec un outil dessus, et prendre ses données vibration. C'est de bonne info, mais c'est contre-productif pour la production car on retire une machine de production pour avoir cette donnée non-intrusive. Ce système sans fil déclenchera sur toute anomalie et nous permettra de collecter cette donnée. Dans le futur, Gordy pourra arriver, s'asseoir à son bureau et regarder activement l'équipement en état live. »

Mais la vibration n'est pas la seule application.

« Nous monitorerons aussi le courant. On peut monitorer la vie d'outil », dit-il. « Un nouvel outil va tirer X quantité de courant d'un moteur broche. Comme cet outil s'émousse, la demande de courant pour cet outil particulier va commencer à grimper. On peut établir une baseline et tendre la vie d'outil. Nous avons des machines qui utilisent 60 à 70 outils pour un processus particulier. Donc à un moment dans le futur, nous pourrons baseliner chaque outil et tracker indépendamment la vie d'outil pour chaque outil spécifique. »

« La prémisse de ce programme informatique aura un tel impact sur comment nous utilisons les technologies prédictives dans le futur. »

Fluet et Angel envisagent l'IMS introduisant une ère d'ordres de travail et alertes auto-générés basés sur trouvailles données.

« Je veux avoir un mécanisme déclencheur qui alerterait l'opérateur, disant, 'On a eu une tendance adverse dans votre broche. Contactez maintenance', » dit Fluet. « Nos ingénieurs électriques travaillent à mettre en place un tableau andon qui signalerait quand une certaine machine requiert attention. »

Dit Angel, « Les répercussions sont énormes. La production verrait un impact immédiat. La maintenance aiderait directement la production à devenir plus rentable. »

PUISSANCE DES GENS
La technologie est importante et pèse lourd dans les plans futurs du département maintenance. Mais la carte maîtresse de cette usine Harley-Davidson, comme documenté dans beaucoup d'initiatives listées dans cet article, c'est les gens. C'est leur travail, comme individus et comme membres de groupes ou équipes, qui permet la fiabilité et prévisibilité de classe mondiale.

Fluet a joué un rôle majeur dans la révision d'un manuel spécifications machines utilisé par fournisseurs actuels et prospects. Ce livre de 200+ pages fournit des guidelines strictes aux fabricants d'équipement d'origine sur comment concevoir machines pour Harley basées sur les exigences maintenance et fiabilité de l'entreprise. Il inclut critères pour, entre autres, fonctionnalités design, tests run-off, et standardisation.

Liées à ces specs écrites, l'usine assemble aussi des équipes intégration actif qui créent une stratégie soin complet pour une nouvelle machine avant son installation sur le plancher usine. L'équipe inclut représentants métiers qualifiés, membres équipe MP, ingénieurs et opérateurs machines. La stratégie soin actif est dérivée d'une analyse Maintenance Centrée Fiabilité complète. Elle inclut checklist et planning maintenance préventive complets, checklist et planning maintenance prédictive, et liste pièces de rechange complète.

Représentants maintenance travaillent aussi avec ingénieurs et opérateurs sur équipes amélioration équipement. Ils examinent problèmes mécaniques chroniques et, en format kaizen/RCM, développent conjointement solutions soin, utilisation et/ou design qui augmentent la performance.

Trouvailles de telles équipes et projets, ou d'activités MP/MP/RCM/IMS, sont partagées avec autres usines Harley-Davidson via cercles meilleures pratiques ou e-rooms.

Les cercles meilleures pratiques sont réunions trimestrielles en personne pour leaders d'une discipline particulière (management maintenance, ingénierie fiabilité, etc.). Les e-rooms sont sorties Web où gens d'un département, groupe de travail ou fonction compilent et partagent notes réunions, documents, procédures et stratégies.

Réunions fiabilité hebdomadaires rassemblent leaders maintenance avec planificateurs, leaders production et directeur général usine. Démontrant que « vous ne pouvez pas prédire demain sauf si vous savez ce qui s'est passé hier », ils font un post-mortem sur problèmes équipement récents. Ils discutent aussi plans de bataille pour ceux émergents.

La puissance des gens pilotée par communication est aussi évidente dans les petites choses. Le conseiller groupe travail maintenance Jim Breister visite zones production où activités maintenance récentes ont eu lieu. Il discute avec opérateurs pour assurer leur satisfaction et peut-être identifier besoins additionnels que le département peut adresser.

« Je connais tous les opérateurs par leur prénom », dit Breister. « Bonne communication mène à bonnes décisions. »

« SOMMES-NOUS ARRIVÉS ? »
Harley-Davidson est sur la route vers la grandeur maintenance. Ses pairs professionnels voient l'organisation maintenance de l'entreprise comme un front-runner.

« Harley-Davidson a fait un travail fantastique », dit Bruce Bremer, manager ingénierie installations pour Toyota Motor Manufacturing North America.

Collègue Toyota David Absher, manager contrôle installations à son usine à Georgetown, Ky., est également impressionné. « J'ai revu certains des travaux qu'Harley-Davidson a faits en maintenance », dit-il. « J'ai été wowed. »

Prévisiblement, le fabricant de motos dévie beaucoup des louanges.

« Sommes-nous 10 pourcent ou 20 pourcent du chemin là-bas ? Je ne sais pas », dit Angel. « Je nous vois au bas de la courbe, montant. Il y a tellement plus qu'on peut faire. »

Ce n'est pas juste la stance du management.

« Ça s'améliore de mieux en mieux chaque année », dit Bodoh. « Je pense qu'on est sur le point de porter ceci à un tout autre niveau. Le ciel est vraiment la limite sur ce qu'on peut accomplir. »

C'est ce qui garde leur moteur en marche.

« J'espère que dans un futur proche, tous nos MP seront prédictifs », dit Czeszynski. « Il n'y aura pas de surprises. Je pense que l'entreprise va bénéficier tremendement alors qu'on continue d'avancer avec ce programme. Il y a tant de promesse. »

Né pour être prévisible.

Vous ne le trouverez pas tatoué sur un biceps ou airbrushé sur un casque de moto. Cependant, c'est une image fiabilité et lifestyle pour laquelle tout fabricant devrait aspirer.

SUIVEZ LES LEADERS : LEÇONS APPRISES DE LA SUPERVISION MAINTENANCE

Qu'ont appris les leaders maintenance à cette usine Harley-Davidson de leurs expériences d'amélioration fiabilité ?

Larry Angel, manager maintenance : « Ces processus prennent du temps. Communications et communications répétées et explications sont clés. Tout le monde a besoin de comprendre ce que vous faites et pourquoi vous le faites. Si vous faites ça, les gens commenceront à embarquer. Au début, certains en maintenance minimisaient beaucoup de ce truc parce qu'ils ne le comprenaient pas. Mais quand leurs propres gars de métier et pairs ont commencé à leur montrer que ces choses marchent, ça les a vendus. »

Jim Breister, conseiller groupe travail maintenance : « Construire la confiance est énorme, surtout avec opérations. On peut aller voir quelqu'un avec des données fortes de ces gars indiquant ce qu'on a besoin de faire. Quand vous pouvez venir vers quelqu'un et dire, 'c'est le roulement intérieur', ça leur souffle l'esprit. C'est aussi important d'avoir des success stories et de les promouvoir. Dana est bon à publiciser ça aux autres. Il est un outil important dans ma boîte à outils. »

Dana Fluet, ingénieur fiabilité maintenance principal : « C'est tout sur la crédibilité. Les résultats des technologies prédictives et de l'effort maintenance préventive prouvent juste que toute l'organisation maintenance fait un travail fantastique d'augmentation de la disponibilité machine. Si on a des trouvailles, je viens à la réunion fiabilité hebdomadaire avec un composant défailli et montre aux leaders hors maintenance comment on a extrait les données. Ça leur montre qu'on va après les bons fixes. On ne balaye pas juste. On identifie et fixe les bons composants. Ça montre que 'maintenance' est une main-d'œuvre qualifiée sur laquelle on peut compter. »