L'usine à pistons adopte une approche proactive de la fiabilité et de l'OEE

Dick Cole, vice-président des opérations de Karl Schmidt Unisia, appelle l'usine de la société à Marinette, Wisconsin, « l'installation de pistons la plus diversifiée au monde ».

Il offre une variété de raisons pour cela.

Produits et clients divers : L'usine de 510 000 pieds carrés de Karl Schmidt Unisia, située à quelques kilomètres de la péninsule supérieure du Michigan, produit une vaste gamme de pistons (pratiquement n'importe quelle taille et une capacité quotidienne proche de 75 000) pour les clients de moteurs à essence et diesel - OEM et sociétés de rechange dans les secteurs automobile, agricole, industriel, récréatif et maritime. General Motors, Nissan, DaimlerChrysler, Ford, Cummins, John Deere, International, Harley-Davidson et Mercury Marine sont parmi les grands noms.

Capacités de fabrication diverses : Son exploitation globale de fonderie comprend des fours de fusion à induction, des cellules de coulée automatisées et des cellules de coulée à moulage manuel, ainsi qu'un traitement thermique interne et un recuit de mise en solution, le séchage des copeaux, le durcissement des soudures et le prototypage. Sa gamme complète d'opérations d'usinage et de finition comprend des lignes d'usinage par transfert automatisées et des cellules complètes d'usinage/de finition, ainsi que l'étamage, l'anodisation, le revêtement par sérigraphie, l'assemblage de modules et le prototypage en interne.

Patrimoine diversifié : Karl Schmidt Unisia est une coentreprise basée aux États-Unis de l'allemand Kolbenschmidt Pierburg AG et du japonais Hitachi Automotive Systems Ltd. "La qualité japonaise, la précision allemande et l'ingéniosité américaine - nous avons le meilleur des mondes", déclare Cole.

Mais tout aussi important, cette installation est un modèle de diversité dans la manière dont elle aborde la maintenance et la fiabilité. Opérateurs et techniciens, employés horaires et salariés, vétérans et nouvelles recrues - le meilleur des mondes - travaillent en équipe pour stimuler la productivité, la compétitivité des coûts et le service client. Ceci est attesté par :

• 1) la composition du programme de Maintenance Productive Totale de l'usine ;

• 2) le placement de son programme d'amélioration continue sous la direction du département des services techniques (alias maintenance) ;

• 3) l'orientation et le succès d'un système de gestion d'équipement précoce ; et,

• 4) l'utilisation de la métrique « efficacité globale de l'équipement » ou TRS.

"C'est le peuple. C'est l'état d'esprit. C'est la culture", dit Cole. "Nous considérons la maintenance non pas comme un 'mal nécessaire', mais comme un amplificateur de capacité et un élément essentiel à notre réussite."

Depuis 2002, une augmentation de près de 25 pour cent du TRS, une réduction de 41 pour cent des coûts de maintenance et une réduction de plus de 3 pour cent des travaux de maintenance réactive ont coïncidé avec une augmentation de plus de 15 pour cent du chiffre d'affaires. Si l'on tient compte de 2001, les ventes en dollars ont augmenté de près de 50 %.

« La fiabilité n'a jamais été aussi importante pour nous et pour nos clients », déclare Scott Haulotte, directeur des services techniques et de l'amélioration continue de l'usine Marinette. "Cela se traduit par la répétabilité, la capacité, le fonctionnement lean. Cela signifie la confiance et la livraison au client."

L'usine de Karl Schmidt Unisia à Marinette, Wisconsin, fabrique des pistons dans une large gamme de tailles pour les clients de moteurs à essence et diesel.

La partie fonderie de l'usine fond jusqu'à sept types différents d'alliages d'aluminium. Chacun des produits de piston de l'entreprise nécessite un alliage spécifique. La température de l'aluminium varie selon le produit, mais elle se situe dans une plage de 700 à 800 degrés Celsius.

Juste les faits

Entreprise :Karl Schmidt Unisia est une coentreprise de l'allemand Kolbenschmidt Pierburg AG et du japonais Hitachi Automotive Systems Ltd. Les usines américaines sont situées à Marinette, Wisconsin, et Fort Wayne, Indiana. Des usines supplémentaires sont situées en Allemagne (deux), au Japon et au Mexique. , Brésil, France, Chine, Inde et République tchèque. Les ventes en 2005 étaient de 204 millions de dollars.

Site phare :Karl Schmidt Unisia dans Marinette. L'usine est située à 50 milles au nord-est de Green Bay, Wisconsin, et à deux milles au sud-ouest de Menominee, Michigan.

Taille du site :Le complexe de fabrication et de bureaux couvre 510 000 pieds carrés. L'étage de l'usine est divisé entre les zones de fonderie et d'usinage/finition.

Emploi usine :1 105 salariés dont 91 dans les services techniques.

Produits :L'usine fabrique des pistons pour moteurs de voitures particulières; moteurs de camions légers; moteurs de camions moyens; et les applications marines, industrielles et récréatives.

Pour info :l'usine a été construite à l'origine en 1944 pour Badger Piston Co. Eric Barggren, le petit-fils du fondateur de Badger Ed Barggren, est actuellement ingénieur dans la fonderie de l'usine.

TOTALEMENT TPM
Dans la plupart des usines américaines, la maintenance productive totale est coupée et séchée. Les opérateurs essuient leur machine et s'assurent qu'elle a suffisamment d'huile. Dans l'usine Marinette de Karl Schmidt Unisia, le processus est plus complexe et - c'est encore le mot - diversifié.

Ici, la TPM commence par des activités quotidiennes normalisées CIL (Nettoyer, Inspecter et Lubrifier) ​​qui sont énoncées sur des pancartes plastifiées. Chaque machine a sa propre liste spéciale d'instructions. Chaque élément de la liste de contrôle est lié à un numéro d'élément (c'est-à-dire 2), un type d'élément (lubrification), des critères d'équipement (huileur Waylube), une tâche/une condition souhaitée (remplir avec Waylube 68 jusqu'au niveau requis) et un niveau de fréquence (chaque quart de travail) . La partie supérieure de la feuille affiche des images en couleur de l'avant, de l'arrière et des côtés de la machine. Les composants clés liés aux éléments de la feuille CIL sont indiqués par des chiffres et des flèches. Ainsi, le numéro 2 sur cette pancarte indique que le graisseur Waylube se trouve à l'arrière de la machine, à l'extrême gauche, juste en dessous du manomètre Waylube.

Autres notes sur le CIL :

• Le nettoyage fait partie du processus 5-S rigoureux et audité de l'usine. Il est destiné non seulement à l'esthétique, mais aussi à aider une machine à fonctionner au maximum de ses capacités. Il vise également à découvrir les problèmes potentiels ou émergents (fuites d'huile, usure de la courroie, surchauffe) avant qu'ils n'entraînent des temps d'arrêt ou des risques pour la sécurité.

• L'opérateur assure l'ensemble des fonctions de lubrification et de gestion des fluides (huile, graisse, liquide de refroidissement) de sa ou de ses machines, sauf interdiction par des règles particulières de sécurité (retrait des protections particulières) ou de maintenance (outillage particulier requis). « Auparavant, nous avions des agents de maintenance désignés qui parcouraient les machines de graissage », explique Haulotte. "Aujourd'hui, nous n'en avons pas."

• Les opérateurs sont encouragés à utiliser leurs connaissances, leur expérience et leurs sens (vue, odorat, ouïe et toucher) lors des inspections pour identifier les problèmes potentiels ou émergents. Ils balisent le composant en question et rédigent un bon de travail détaillé. « Il n'y a pas de chef d'entreprise assis derrière son bureau ou de préposé à l'entretien d'une machine qui connaît mieux les problèmes que les personnes qui travaillent sur une machine en particulier », explique Haulotte, qui avant de diriger les services techniques était chef d'équipe de fabrication. à l'établissement.

Scott Haulotte, responsable de l'amélioration continue et des services techniques de l'usine, déclare que « la fiabilité n'a jamais été aussi importante pour nous et pour nos clients ».

Ce qui se passe ensuite différencie également cette usine Karl Schmidt Unisia des autres dans ou hors du secteur automobile.

Dans la plupart des usines, un technicien de maintenance prend le contrôle après identification du problème, et l'implication de l'opérateur dans la maintenance et la fiabilité de la machine prend fin. Ce n'est pas le cas ici.

Dans cette usine de pistons non syndiquée 24h/24 et 7j/7, les rôles et les responsabilités des employés ne sont pas rigides. Cette fluidité permet aux opérateurs motivés de s'impliquer profondément dans les activités de maintenance. En raison d'un grand intérêt et de leurs capacités, ils lèvent la main et sont capables d'avoir un impact incroyable.

« Si un opérateur ou une personne semi-qualifiée dit qu'il peut s'en occuper, donnez-lui une opportunité », déclare Mark Greenlund, chef de l'équipe commerciale pour la gamme de produits de poids moyen. « Il y a quelques années, nous avons arrêté une ligne de fonderie. L'une des machines de coulée avait un mauvais vérin hydraulique. 'Je peux le faire.' Nous avons demandé :« Vous savez comment prendre soin de ce vérin hydraulique ? » L'opératrice a dit :" Vous ne croiriez pas ce que je fais en dehors du travail. Je peux gérer ça. C'est du gâteau. " Nous l'avons laissé faire. Les gens de l'entretien étaient à 15 pieds au cas où il y aurait un problème. Mais c'est le talent de certaines personnes."

Haulotte note qu'avant de telles activités de maintenance dirigées par l'opérateur, un membre des services techniques effectuera une inspection complète et un contrôle de sécurité (condamnation/étiquetage). Cette personne peut également effectuer une vérification post-activité et supprimer les dispositifs de verrouillage/étiquetage.

Les opérateurs peuvent également intervenir lors des arrêts pour des travaux de maintenance préventive mensuels et annuels.

« Lorsque nous planifions une activité de PM annuelle - nous essayons de tout visiter au moins une fois par an - nous avons des réunions de planification avec le groupe de production », explique Jeff Welty, superviseur de la maintenance de la fonderie. « Du côté de la maintenance, nous obtenons un engagement des opérateurs à aider à effectuer le travail de PM. Nous leur confions des missions importantes qu'ils sont capables de faire. C'est une formation continue pour eux, et c'est une grande aide pour nous. »

En raison de l'évolution des missions de maintenance, Haulotte affirme que les opérateurs effectuent désormais 30 pour cent de toutes les tâches de PM. Il dit que l'objectif est d'atteindre 70 %.

Les services techniques rendent la pareille en facilitant la vie des opérateurs. Ils examinent les zones de production et, sur la base des retours des opérateurs, déplacent des jauges, des boutons, des pédales, des raccords Zerk, etc., pour les rendre plus accessibles, visibles et ergonomiques. Ils ajoutent des panneaux d'inspection, des découpes et un éclairage qui permettent aux opérateurs d'effectuer plus rapidement et plus facilement des contrôles de composants/processus.

"Je pense que nous obtenons de meilleures informations sur le sol", déclare Welty. « Cela nous permet de mieux planifier, d'obtenir des pièces à l'avance, de savoir contre quoi nous sommes confrontés. Il y a moins de surprises car les opérateurs connaissent mieux l'équipement. Vous pouvez leur poser des questions précises sur le fonctionnement de l'équipement. Vous peut faire votre travail de détective et vous sentir vraiment bien. Ils ont développé un jargon plus technique. Ils savent ce qu'est le composant, ce qu'il fait et pourquoi il est important. "

Welty pense que l'implication active des opérateurs a déclenché un effet domino.

« Cela nous a donné l'opportunité d'apporter des améliorations auxquelles nous n'aurions pas eu le temps autrement », dit-il. "Cela nous donne la possibilité de faire plus d'activités d'analyse des causes profondes. Cela nous permet de créer des solutions et des correctifs qui couvrent une batterie complète de machines. Vous prenez ce qui a été appris sur l'un et le transférez aux autres. Je pense que la chose la plus importante c'est que cela nous libère plus de temps pour améliorer les choses plutôt que de simplement combattre les incendies tout le temps. À moins que vous ne puissiez libérer ce temps quelque part dans le processus, vous ne pouvez jamais surmonter l'obstacle et éviter les problèmes. "

Une facette du Early Equipment Management System de Karl Schmidt Unisia se concentre sur la reprise des machines existantes de l'usine et leur reconstruction "meilleure qu'elle ne l'a jamais été".

LEADER LEAN
Les opérateurs assumant davantage les tâches de maintenance de routine et évolutives, le département des services techniques s'est en effet concentré sur des efforts plus proactifs, stratégiques et diversifiés. L'orientation du programme d'amélioration continue de l'usine est primordiale dans ce nouveau mode de résolution de problèmes/prévention. L'IC est une méthodologie synonyme de kaizen et de production au plus juste engendrée par Toyota.

Combien de responsables de maintenance peuvent vraiment dire qu'ils ont non seulement une vision pour l'avenir de l'usine, mais qu'ils ont la capacité de la diriger vers cet état idéal ? Haulotte peut.

Cole a pris la décision de mettre l'amélioration continue dans le panier des services techniques sur la base de ses expériences passées.

« Cette configuration était efficace dans les installations où je travaillais auparavant », explique Cole, un ancien employé de General Motors et Cummins. "Vous obtenez une grande synergie en combinant ces responsabilités."

Haulotte n'a pas eu à lancer CI. Ses racines à l'usine remontent au début des années 1990, lorsqu'il a été présenté comme kaizen par le vice-président de la société Masaaki Watarai. Haulotte a été chargé de la pérenniser, de la resserrer et de l'adapter à l'environnement industriel actuel, changeant et exigeant en fiabilité.

"Nous avons changé quelques choses, défini quelques autres, mais c'est la structure avec laquelle nous sommes allés en guerre", dit-il.

Les principaux concepts du plan Lean dirigé par les services techniques ont été :

Outils visuels : La feuille CIL remplie de photos, décrite plus haut, est un exemple de la forte croyance de Haulotte dans les visuels. D'autres attribuent un code couleur à tous les contenants de lubrification pour éviter une mauvaise application et une contamination croisée ; et sur les lumières et les alarmes pour fournir aux opérateurs et aux techniciens des alertes lorsque les machines de production commencent à présenter des caractéristiques non souhaitées ; un nombre accru de jauges pour fournir aux opérateurs un aperçu de la santé des actifs ; et des centres de communication qui affichent les performances de l'usine à travers une variété de mesures clés et comparent ces chiffres aux niveaux planifiés par KSU, basés sur l'industrie ou requis par le client.

Outils agiles/mobiles : Ceux-ci s'attaquent à certains des « déchets mortels » identifiés dans le système de production Toyota. Les chariots MP et les camions-citernes sont des exemples qui ont permis aux services techniques d'économiser du temps, des déplacements et de l'argent.

Les chariots spécialement conçus - essentiellement un établi à service complet sur roues - sont utilisés par les techniciens pour les activités de PM avancées. Ils abritent tous les outils et fournitures nécessaires au travail et peuvent être équipés pour contenir une échelle, un étau, une perceuse à colonne ou d'autres objets.

Un camion de vidange est utilisé en conjonction avec un gros travail de PM. Quelques heures avant le PM, un technicien utilise un appareil à vide appelé ventouse de puisard pour éliminer tout le liquide de refroidissement de la ou des machines. Le liquide de refroidissement est déposé dans un grand réservoir monté à l'arrière d'un véhicule mobile à moteur. Le fluide est ensuite conduit vers une autre zone de l'usine pour subir un processus de recyclage.

« Cela élimine les voyages multiples avec un réservoir plus petit et évite d'avoir à déplacer un char lourd à la main », explique Haulotte.

Efficacité grâce aux données : Haulotte affirme que le département a déployé des efforts concertés pour améliorer les informations stockées dans son système de logiciel de gestion de maintenance informatisé (GMAO) et utiliser un plus grand pourcentage de ses fonctionnalités. Cela a conduit à des activités de rationalisation de PM. "Dans de nombreux cas, nous avons appris que nous n'avons pas besoin de changer l'huile aussi souvent", explique Welty.

L'utilisation accrue des données a également conduit à des projets de rationalisation et de standardisation dans l'entrepôt centralisé, ce qui a permis de réduire les stocks et les dépenses en matériel d'entretien, de réparation et d'exploitation (MRO).

Le partage formalisé des informations sur les meilleures pratiques a également conduit à une baisse substantielle des problèmes de contamination (saleté, débris, etc.).

Activités d'identification des déchets : L'analyse Chokotei n'est qu'un des outils. Cette activité est une approche low-tech pour suivre les arrêts de machine de courte durée et en grande quantité et identifier les pertes de production qui en découlent. Une analyse récente a identifié une condition de manque de charge étonnamment élevée pour les pistons sur trois machines. Une fois la condition et la cause première identifiées, des mesures ont été prises pour y remédier.

FAVORISER QUELQUES AMÉLIORATIONS CONTINUES :LEAN ET L'ART DE FAIRE DU CAFÉ

Karl Schmidt, chef de l'équipe commerciale d'Unisia, Mark Greenlund, déclare que la mentalité d'amélioration continue de l'usine Marinette est contagieuse. Du café, quelqu'un ?

« Je me mets au défi, ainsi que mes employés, de travailler plus intelligemment, pas plus durement. J'applique également cette réflexion à ce que je fais, à la fois au travail et à la maison », dit-il. "Par exemple, je suis un lève-tôt. Je me lève à 4h30 du matin. Je prépare le café tous les matins pour ma femme et moi. En pensant à tous les petits mouvements que je fais pour préparer le café, je me suis mis au défi de améliorer le processus.

« Juste à côté de la cafetière se trouve un micro-ondes avec une minuterie. Un matin, j'ai chronométré le temps qu'il m'avait fallu pour faire du café. Cela m'a pris un peu plus de 2 minutes. Chaque matin, je réfléchissais à de nouvelles façons d'améliorer la J'ai envoyé un e-mail (directeur des services techniques et CI) à Scott (Haulotte) l'autre jour et lui ai dit :« J'espère que vous ne pensez pas que je suis malade, mais je l'ai réduit à moins de 40 secondes. »

"Cette mentalité d'amélioration est ancrée en moi. Partout où vous regardez, il y a des déchets. Par exemple, il y a une cuillère à l'intérieur du récipient à café. Il faut deux cuillères pour le pot de café. Retirez la petite cuillère et mettez une cuillère deux fois plus grand.

"Au travail et à la maison, tout a une opportunité et un défi. C'est aussi simple que de faire du café."

UNIQUEMENT PROACTIF
L'état d'esprit proactif, stratégique et allégé se poursuit avec le système de gestion précoce des équipements de l'usine, ou EEMS. C'est l'un des moyens les plus puissants pour Karl Schmidt Unisia d'atteindre la fiabilité grâce à la diversité.

EEMS comporte deux éléments, chacun d'eux étant alimenté par une équipe interfonctionnelle.

Un élément est la spécification de la conception de nouveaux équipements. Lorsqu'une nouvelle machine est nécessaire, une équipe de représentants des achats, de l'ingénierie, de la qualité et des services techniques travaille ensemble pour identifier toutes les fonctions, composants, programmes et options requis. Les besoins sont intégrés dans des critères d'acceptation de la machine.

« Nous voulons certains composants sur cette machine, pour un certain nombre de raisons. Par exemple, nous voulons des commandes Allen-Bradley et des vannes Vickers », explique Haulotte. "Nos spécifications sont basées sur l'expérience, le service et l'assistance, l'accès aux pièces de rechange et/ou la standardisation des pièces que nous avons déjà sur les étagères du magasin."

Les exigences envers les fournisseurs comprennent également trois exemplaires du manuel de la machine et une liste de pièces de rechange suggérée. Une sous-équipe d'ingénierie de l'usine, des services techniques et du personnel des magasins MRO examine la liste des pièces de rechange. En fonction de l'historique, des taux d'échec, etc., le groupe peut apporter des modifications.

« Il y a une liste de contrôle complète des choses que nous procédons pour nous assurer que lorsque cette machine arrivera, elle :1) atteindra le niveau de qualité dont nous avons besoin pour le programme ; 2) atteindra la capacité en étant fiable ; 3) aura des composants qui nous pouvons facilement accéder au stock existant ou le remplacer par celui-ci ; et 4) provenir d'une entreprise accessible avec une bonne réponse et un bon historique de service", explique Haulotte.

L'autre élément de l'EEMS se concentre sur la prise en charge des machines existantes de l'usine et sur leur reconstruction "meilleure qu'elle ne l'a jamais été auparavant". Les défauts de conception d'origine liés à la maintenabilité, à l'opérabilité et à la sécurité sont supprimés et remplacés par de nouvelles technologies et solutions. Un projet de reconstruction prend en compte l'apport des opérateurs, ingénieurs, acheteurs et techniciens. Un seul technicien, cependant, sert de chef de projet.

« On ne peut pas toujours acheter du nouveau matériel, dit Haulotte. « S'il n'y a pas d'avancée technologique que nous pouvons gagner en achetant du neuf, nous devons envisager de rénover le nôtre. »

La taille et la portée de ces projets varient.

« Certaines machines sont si grosses qu'elles passent à peine les portes de la zone de reconstruction », explique le technicien Jerry Dean, un vétéran de 30 ans qui a dirigé plusieurs projets. « Nous remplaçons tout ce qui doit être remplacé par des composants à la pointe de la technologie. Mécaniquement, nous l'inspectons et le perfectionnons. Nous ajoutons des protections et le rendons plus sûr. Nous coupons notre propre matériau. Nous forons nos propres trous. Nous faisons tout il faut pour livrer un produit comme neuf qui est facile à entretenir et à utiliser."

Plus de 25 projets de reconstruction sont achevés au cours d'une année donnée. Ceux-ci ont permis à l'entreprise d'économiser énormément d'argent par rapport à l'achat de nouveaux produits et ont découvert une capacité cachée.

"Plus vous apportez votre propre technologie dans l'organisation, plus vous reconstruisez votre propre équipement, plus vous améliorez votre propre équipement, meilleur vous serez", explique Cole.

LA LANGUE DE L'OEE
Chaque jour, l'usine Marinette peut recevoir des visiteurs des sièges sociaux en Allemagne et au Japon ; des usines sœurs de KSU au Mexique, au Brésil, en France, en Chine, en Inde et en République tchèque ; et des sites clients aux États-Unis et dans le monde entier.

Lors des discussions avec ces invités, ou lors de discussions entre diverses organisations fonctionnelles de l'usine, une compréhension de la santé et des capacités de cette installation est limpide. Tout le monde parle la même langue - la langue de l'OEE.

« Tout le monde comprend très bien la métrique TRS ici », déclare Greenlund. "C'est le moteur de notre usine."

Haulotte ajoute :"Chaque responsable de production, chaque superviseur, chaque ingénieur regarde ce nombre parce que cela nous dit où nous en sommes."

L'OEE est une mesure mathématique qui suit les sources de perte d'exploitation. Il est produit en multipliant la disponibilité de l'équipement (exprimée en pourcentage de la capacité optimale réelle de l'équipement) par la performance [a.k.a. rendement] (pourcentage de l'optimal) par la qualité (pourcentage de l'optimal). Les chiffres de TRS sont calculés pour des machines individuelles, des cellules de travail, des processus liés, des unités commerciales et en tant que composite d'usine, et peuvent être analysés au niveau macro ou micro.

"L'avoir décomposé et être en mesure de voir les trois paramètres qui entrent en jeu, vous pouvez vraiment vous concentrer sur ce qui est à l'origine de certains des problèmes et sur les domaines où vous pourriez avoir des opportunités", a déclaré Greenlund. "Si les performances sont mauvaises ce mois-ci, pourquoi ? Si les performances sont bonnes mais que la machine n'était pas disponible, pourquoi n'était-elle pas disponible ?"

Dit Haulotte :"Vous commencez à chercher la source de la perte ou du gaspillage. Je peux régler les problèmes maintenant avant qu'il n'y ait un temps d'arrêt."

Il ajoute que sur ce site, la production possède la métrique TRS. « La production collecte et saisit les données de l'OEE », dit-il. "Nous sommes utilisés comme une ressource."

Lorsque l'usine a commencé à suivre la mesure en 2002, son TRS global était de 51,4 %. Le chiffre est passé à 55 pour cent en 2003, 68 pour cent en 2004 et 72,2 pour cent en 2005. Le chiffre final de 2006 devrait être de 75 pour cent. L'objectif pour 2007 se situera entre 77 et 78 pour cent.

« Chaque pour cent d'amélioration du TRS vaut pour nous une semaine et demie supplémentaire de capacité », déclare Haulotte. "C'est l'impact et c'est ce qui nous pousse à abandonner pour chaque point de pourcentage."

Avec chaque année, cependant, il devient de plus en plus difficile de réaliser ces gains. Une grande partie des fruits à portée de main a disparu, et Haulotte note que les experts du secteur considèrent 85 % de TRS comme la référence pour les performances des usines de « classe mondiale ».

"Il semble que 10 pour cent devraient être relativement faciles à obtenir, mais c'est très difficile", dit-il. « Savoir à quel point nous avons travaillé dur et que nous sommes encore à 10 % de la classe mondiale est un grand défi. Nous allons donc continuer en 2007. Nous avons des mesures d'OEE pour chaque ligne, cellule, machine. Nous ciblerons nos principaux domaines. Nous allons associer cela aux besoins de l'entreprise. Quels programmes de piston vont se développer ? Lesquels seront progressivement supprimés ? Nous attaquerons ces deux ou trois principaux actifs pour générer l'amélioration."

GRANDS RÉSULTATS, MAIS . . .
Une capacité, une disponibilité, des performances et une qualité accrues sont importantes pour le présent et l'avenir de cette usine Karl Schmidt Unisia. Depuis un an, les ventes se sont envolées, notamment pour ses produits diesel. Les clients tirent lourd, ce qui rend une chaîne d'approvisionnement faible en gras encore plus tendue. Ces clients payants - et exigeants - ont des besoins urgents et ne peuvent pas se voir imposer des "surprises" de fiabilité de la part d'un fournisseur de niveau 1.

"Avec ce type de système de livraison main-à-bouche, vous feriez mieux d'avoir une ligne fiable", explique Greenlund. « Une fiabilité accrue signifie une plus grande tranquillité d'esprit pour le client. Cela signifie moins d'appels de ma part pour leur dire que l'approvisionnement en pistons va se resserrer. »

Les chefs d'usine comme Haulotte sont très satisfaits des progrès réalisés.

« Nous sommes, je crois, une success story », déclare Haulotte. « Nous montrons que vous pouvez réussir, même dans un pays où le coût de la main-d'œuvre est élevé, si vous travaillez dur, réfléchissez intelligemment et vous rassemblez. »

Cependant, l'usine et l'entreprise refusent de se laisser bercer par la satisfaction.

"La barre est en effet plus haute", déclare Cole. « Il y a des attentes élevées et une pression incessante. Aujourd'hui, les attentes concernant les coûts sont énormes. Pour les devis, notre industrie s'arrondit en centimes. D'autres industries, comme l'aérospatiale et la santé, arrondissent en dollars. C'est serré. »

Ainsi, ils procèdent en puisant dans les diverses racines de l'entreprise.

« La philosophie japonaise est en effet celle de l'amélioration continue, toujours tournée vers l'avenir », déclare Haulotte. « Quand j'étais superviseur de première ligne dans la région de Nissan, nous avions un taux de rebut de 0,05 %, le meilleur jamais enregistré dans l'entreprise. Nous avons eu 26 morceaux de rebut pour toute l'année. quand est venu le temps de planifier l'année prochaine, M. Watarai m'a donné un nouvel objectif de rebut : 03. Franchement, j'ai été choqué, mais la mentalité était de toujours s'améliorer.

« L'autre partie vient de nos propriétaires allemands. Leur dicton est : « Vous avez fait du bon travail, mais… ». ne soyez pas satisfait de l'endroit où vous en êtes ; prenons ce que nous faisons aujourd'hui et poussons-le au niveau supérieur.'"

Avec des opérateurs et des techniciens, des employés horaires et salariés, des vétérans et des nouvelles recrues - le meilleur de tous les mondes - fournissant cette poussée, Karl Schmidt Unisia peut dire, avec une certaine fiabilité, que les progrès sont imminents.