Pourquoi les initiatives TPM échouent parfois

Dans un article récent, j'ai donné mon point de vue sur l'implication des opérateurs dans l'équation de gestion de la fiabilité des centrales. J'ai suggéré que le meilleur endroit pour commencer est de faire travailler les opérateurs correctement et de manière cohérente en standardisant les opérations.

L'étape suivante consiste à impliquer les opérateurs dans la fiabilité avec des inspections, une identification proactive des travaux, une priorisation et une planification des travaux. Ensuite, si cela vous convient, vous pouvez passer à la maintenance impliquant l'opérateur, où les opérateurs effectuent réellement certaines tâches de maintenance à la place du mainteneur traditionnel.

Pour ceux qui mettent en œuvre la fiabilité pilotée par l'opérateur dans le cadre de votre parcours de fabrication au plus juste, vous appelez probablement cette maintenance productive totale (TPM). Pour vous aider à éviter les pièges courants, je vous propose plusieurs de mes observations sur les raisons pour lesquelles les initiatives TPM échouent parfois. Il n'est en aucun cas exhaustif.

1) La direction des opérations (production) n'est pas propriétaire de l'OEE : C'est sans doute l'élément le plus important. Si l'équipe de gestion des opérations/de la production n'est pas responsable de l'efficacité globale de l'équipement ou de l'OEE (disponibilité x rendement x qualité), la TPM ne fonctionne pas.

Les initiatives de Lean et de gestion de la fiabilité de l'usine, en général, ne fonctionnent pas lorsque c'est le cas. La fiabilité et l'OEE ne concernent pas la « maintenance », et ils ne l'ont jamais été. Les opérations doivent reconnaître comment le TPM stimule la fiabilité, comment la fiabilité stimule le lean et comment le lean génère des profits. Ils doivent avoir un sentiment d'urgence pour impliquer les opérateurs dans l'initiative TPM.

2) L'équipe n'est pas informée du pourquoi et du pourquoi de la TPM : Comme indiqué ci-dessus, la fiabilité, contrairement aux idées reçues, n'est pas simplement synonyme de maintenance. La maintenance consiste à remettre l'équipement dans un état opérationnel. La fiabilité consiste à éviter la perte de fonction en premier lieu. Pour une équipe de maintenance, qui s'est historiquement définie comme les gars "réparer", la fiabilité défie leur perception de soi. La psychologie est une chose forte.

Ils pensent : « Si les choses n'échouent pas, quelle est ma valeur ajoutée ? » De même, malgré l'importance évidente d'impliquer les opérations dans l'équation de fiabilité, les opérateurs ont parfois du mal à le voir. Nous avons besoin de la propriété des deux côtés.

3) Ne pas démarrer la maintenance impliquant l'opérateur : Souvent, les initiatives TPM sont pilotées par les services de maintenance, et elles ignorent l'amélioration des opérations et la fiabilité de l'opérateur. Les superviseurs et les opérateurs des opérations de Leery voient souvent cela comme un stratagème :la maintenance essaie de faire en sorte que les opérations fassent leur travail.

Même si l'initiative est conduite au-dessus du responsable de la maintenance, les opérations peuvent avoir tendance à blâmer la maintenance, prétendant qu'elles essaient de se dérober à leur responsabilité et de la faire passer. Il est préférable de commencer par standardiser les opérations appropriées.

A partir de là, impliquez les opérateurs dans la fiabilité en leur faisant réaliser des inspections, s'impliquer dans la définition des priorités d'exécution des travaux et nettoyer les équipements (c'est donc plus facile à inspecter). Passez progressivement à la maintenance impliquant l'opérateur, où il effectue réellement les travaux de maintenance.

4) Les inspections deviennent trop techniques et trop compliquées trop rapidement : Les organisations sont séduites par les technologies de maintenance prédictive intéressantes, telles que l'analyse des vibrations, la thermographie, etc. En tant que telles, elles ignorent souvent les inspections visuelles et basées sur des jauges fondamentales et passent trop rapidement aux éléments de haute technologie.

Cela ne fonctionne pas très bien, en particulier au niveau de l'opérateur. L'organisation finit par perdre beaucoup d'argent et de temps à former des opérateurs sur du matériel hautement technique. Ils sont dépassés et découragés.

Il est préférable de se lancer dans le suivi hautement technique, en concentrant la plupart de vos efforts sur les fondamentaux. En guise de conseil, rendez toutes vos inspections binaires - oui ou non. Même les données quantitatives peuvent être traitées de cette façon. Par exemple, "la température est comprise entre 130 et 135 degrés Fahrenheit - oui ou non". Restez simple.

5) Le déploiement du TPM est superficiel : Souvent dans les usines, nous voyons des implémentations très superficielles de la TPM. Ainsi, plutôt qu'une maintenance productive totale, nous obtenons des « machines entièrement peintes » (comme j'ai entendu dire que mon collègue Reliable Plant le chroniqueur John Schultz l'a dit tant de fois).

Il s'agit généralement d'initiatives « d'habillage » à court terme qui n'apportent aucune valeur durable et qui détériorent l'organisation, de sorte qu'à l'avenir, si vous essayez sérieusement de mettre en œuvre la TPM, l'organisation repousse, affirmant : « Nous avons essayé cette TPM trucs, et ça n'a pas fonctionné."

6) Les résultats d'inspection et l'identification proactive du travail ne mènent nulle part : C'est contre-motivant pour une équipe de mettre en place des processus d'inspection et d'identification du travail au niveau de l'opérateur, pour que les résultats soient ignorés. C'est un moyen rapide de tuer une initiative TPM. Vos opérateurs perdront tout intérêt et ne parviendront pas à terminer le travail ou « fouetteront au crayon » les inspections.

Pouvez-vous vraiment les blâmer? Personne n'aime faire un travail qui n'a effectivement aucun sens. Assurez-vous d'avoir la capacité d'agir sur les inspections et d'effectuer le travail proactif que vos opérateurs identifient pour éviter que votre programme TPM ne soit bloqué par frustration.

7) Désalignement dans la structure des récompenses : Pendant des décennies, nous avons eu des problèmes de système de récompense et un mauvais alignement. Les équipes de conception sont récompensées pour atteindre une capacité fonctionnelle au prix d'achat le plus bas ; peu importe les problèmes en aval que cela crée pour les responsables des opérations et de la maintenance et le véritable coût de possession du cycle de vie.

Les équipes de production sont récompensées pour atteindre un chiffre de production, qu'il y ait ou non une demande pour le produit, et sans respect pour l'effet de leurs actions sur la santé des actifs. Les équipes de maintenance ont toujours été récompensées pour l'échec, pas pour la fiabilité.

Ils reçoivent une rémunération supplémentaire lorsque l'équipement est en panne (heures supplémentaires) et des « atta-boys » de la direction pour être venus le réparer à des moments inopportuns (tout en étant payés en heures supplémentaires, bien sûr). Si vous étiez récompensé pour un échec, voudriez-vous de la fiabilité ? Souhaitez-vous vous porter volontaire pour une réduction de salaire de 10 % ou de 20 % ?

Les gens ne prêtent pas autant d'attention à ce que leurs dirigeants disent avec leurs paroles qu'à ce qu'ils font de leurs actions. Si l'équipe de direction dit qu'elle veut de la fiabilité, mais qu'elle paie pour l'échec, à la fois extrinsèquement et intrinsèquement, vous aurez un échec - le système est en panne et doit être réparé. Le TPM ne peut pas vivre dans une structure de récompense mal alignée.

J'espère que ces informations vous aideront à mettre en œuvre la TPM dans le cadre de votre parcours de production au plus juste.