Utilisez l'analyse comparative pour améliorer la fiabilité et les performances

Il est communément admis que la sécurité sur le lieu de travail est une responsabilité collective au sein d'une organisation. Mais cela n'a pas toujours été le cas. Il y a des décennies, la sécurité était la responsabilité du service de sécurité. Ensuite, les « leaders d'opinion » - ces penseurs informés et innovants qui nous inspirent et nous éclairent - ont réalisé à quel point la sécurité est essentielle au succès et à la durabilité d'une usine de fabrication. Un changement de culture s'en est suivi.

De la même manière, la fiabilité fait désormais son chemin le long de la voie empruntée autrefois par la sécurité. L'importance de la fiabilité fait son chemin hors des départements de fiabilité et dans les salles de réunion des entreprises. De nombreux dirigeants commencent à se rendre compte que la fiabilité est l'une des opportunités de croissance les plus négligées.

Aucune usine de fabrication n'est fiable à 100 %. Il y a toujours un certain niveau de gaspillage dû aux inefficacités et au manque de fiabilité. Il existe donc des opportunités d'amélioration, et ces améliorations peuvent avoir un impact sur trois domaines clés dans lesquels chaque organisation souhaite s'améliorer :la fidélisation de la clientèle, la satisfaction des employés et, bien sûr, la rentabilité. Cependant, l'amélioration est un cheminement qui nécessite du temps, un changement de culture et un dévouement à la performance. Il n'y a pas de raccourcis, et le voyage ne peut jamais être achevé sans un engagement envers l'amélioration continue.

Aujourd'hui, l'attention croissante portée à la fiabilité met de nombreuses organisations avant-gardistes sur la voie d'une performance de haut niveau et d'une rentabilité encore plus élevée. Le chemin commence par le soutien de la direction et est marqué par un changement d'orientation à l'échelle de l'entreprise vers la fiabilité. Ce changement d'orientation est ce qui distingue les meilleures organisations des autres lorsqu'une initiative d'amélioration est entreprise.

Le changement de culture proactif est lié à la performance

Plus une organisation est proactive en matière de gestion du changement, plus elle s'adapte au changement. Les changements de comportement réussis conduisent une entreprise à devenir plus rapidement sans défaillance, ce qui a un impact significatif sur la vitesse à laquelle se développe le parcours de fiabilité.

Atteindre la fiabilité devient possible lorsque la direction croit que c'est possible et encourage la proactivité. Ne pas traiter un indicateur anormal (même petit) augmente immédiatement la probabilité que le sous-par soit accepté comme normal - et qu'un glissement vers l'échec commence. Les acteurs du premier quartile (Q1) encouragent les mesures proactives dès les premiers signes d'échec.

Chaque année, de nouvelles technologies et de nouveaux outils deviennent des ressources de fiabilité exceptionnelles. Cependant, comme pour la sécurité, à moins que l'organisation ne s'efforce de manière proactive de devenir sans défaillance, les améliorations seront lentes à se matérialiser. Les intervenants du premier trimestre abordent activement les améliorations technologiques, les processus de travail rationalisés et l'amélioration des diagnostics et des communications. Et ils consacrent continuellement des efforts pour devenir plus proactifs, cherchant à comprendre les mécanismes de défaillance qui se produisent dans le système afin qu'ils puissent transmettre ces connaissances à d'autres au profit de l'ensemble de l'organisation.

Aucun raccourci vers des performances optimales

Les organisations peuvent se laisser distraire dans leur parcours de fiabilité lorsqu'il y a une pression pour faire passer des mesures de réduction des coûts avant des performances sans défaillance. Lorsque la réduction des coûts devient le principal mécanisme pour atteindre les objectifs financiers, la fiabilité en souffre, tout comme le service client. Les organisations qui succombent à l'approche de réduction des coûts peuvent réaliser des améliorations à court terme (mais non durables).

Les plus performants comprennent que l'amélioration des performances suit un chemin connu sous le nom de C inversé (avec le C tournant dans le sens inverse des aiguilles d'une montre). Ce chemin peut initialement nécessiter plus de dépenses afin d'améliorer la fiabilité, mais la culture de fiabilité qui en résultera aura un impact positif significatif sur les coûts. Les organisations qui essaient de réduire les coûts directement auront moins de succès. Des études montrent qu'il n'est tout simplement pas possible d'obtenir une amélioration durable grâce à des mécanismes de réduction des coûts.

Atteindre une performance durable signifie d'abord investir davantage pour créer des résultats. Avec le temps, cependant, les dépenses deviennent plus ciblées et génèrent des rendements plus élevés. Les dépenses sont alors réduites, tandis que la fiabilité est à la hausse, créant le C inversé susmentionné.

Hautes performances et dépenses réduites

Des performances plus élevées et des dépenses de maintenance réduites peuvent être obtenues une fois qu'un certain niveau de fiabilité est atteint. Lorsque les entreprises peuvent s'engager dans le voyage et se concentrer à long terme sur l'amélioration continue des processus, la fiabilité est établie. Ensuite, une amélioration continue des performances proactive combinée à des dépenses de maintenance ciblées conduit à des augmentations durables de la fiabilité et à des diminutions des dépenses.

En fin de compte, les organisations les plus performantes sont en mesure de trouver systématiquement le montant optimal des dépenses de maintenance qui offre la disponibilité opérationnelle la plus élevée.

L'heure de l'amélioration

Devenir fiable ne se fait pas du jour au lendemain. Le voyage nécessite une planification, des efforts et une adhésion importants de la part de tous les niveaux de dotation. Naturellement, plus une organisation est éloignée des performances du premier trimestre, plus il lui faudra de temps pour atteindre des performances de premier plan.

En règle générale, la plupart des entreprises commencent à progresser quatre ans après le lancement d'une initiative d'amélioration des performances. Tout au long du processus, ces organisations doivent rester concentrées, même au milieu de la tentation de réduire les coûts afin de réaliser des gains financiers à court terme. Mais garder le cap est essentiel. Tout au long du parcours, les entreprises doivent modifier leurs pratiques et processus de travail et, parfois, augmenter les dépenses dans des domaines ciblés pour revitaliser les actifs. Ce ne sont pas des tâches faciles. Il faut du temps pour réaliser des gains durables, mais en fin de compte, le chemin vers la fiabilité est payant.

Amélioration continue grâce à l'analyse comparative externe

Une fois que les organisations commencent à constater des améliorations de performance d'une année sur l'autre, elles commencent à se rendre compte que le prochain niveau de mesure de la performance nécessitera une lentille externe. Le seul moyen de vraiment mesurer si les niveaux de performance sont compétitifs est de recourir à des analyses comparatives externes.

Les organisations qui se concentrent sur l'amélioration de la fiabilité finissent par se rendre compte qu'elles doivent se mesurer aux meilleurs du secteur pour savoir si leur approche de l'amélioration suit le rythme de la concurrence. Ce n'est que grâce à une analyse comparative externe cohérente qu'une organisation est capable de se mesurer de manière compétitive.

Lorsque les entreprises ne parviennent pas à se lancer dans l'amélioration de la fiabilité et des performances, la rentabilité n'est pas maximisée. De plus, sans analyse comparative externe, le potentiel inexploité est inconnu et des opportunités peuvent être laissées sur la table. Des performances optimales ne peuvent être atteintes que par des améliorations de la fiabilité, telles que vérifiées par des analyses comparatives externes.