Reconstruire la fiabilité à l'usine d'aluminium Century Aluminum de Ravenswood

« J'ai lu les articles de Reliable Plant magazine sur les entreprises qui ont atteint un haut niveau d'excellence et de retour sur investissement dans le domaine de la fiabilité. J'ai eu la vision de Century Aluminum un jour en couverture de votre magazine… dans trois ans environ. Mais, peut-être est-il temps maintenant pour une histoire sur une entreprise en grand besoin d'amélioration de la fiabilité – qui réalise le besoin, a la volonté et a pris la décision de se lancer dans le voyage. C'est une idée folle, mais peut-être est-ce le moment. »

- e‑mail de Lowell Pistelli, responsable excellence fiabilité corporate de Century Aluminum, à Reliable Plant en février 2008

C'est le moment.

L'usine de réduction de Century Aluminum à Ravenswood offre un exemple convaincant pour les usines de fabrication traditionnelles qui comptent encore sur le « firefighting » pour faire tourner les équipements. Alors qu'une poignée d'usines – Toyota, DuPont, Eli Lilly – sont best-in-class en fiabilité, la majorité des usines américaines font face à une bataille difficile. Elles doivent doubler leurs efforts pour atteindre la moitié des progrès des meilleures. Quand la pression monte, certaines usines décident que le changement est inévitable. Cette décision marque une étape critique dans le parcours de maturité de la fiabilité.

« Nous voulons être une usine fiable », dit Scott Carte, facilitateur excellence fiabilité pour l'usine de réduction de Ravenswood. « Quand vous êtes fiable, vous gardez des données précises pour prendre des décisions éclairées. Vous évitez les arrêts non planifiés, planifiez la maintenance, éliminez les causes de défaillance, et gagnez le respect non pour réagir mais pour prévenir. »

Le progrès commence par une auto-évaluation franche et le courage d'admettre les problèmes. « Nous devons être ouverts là-dessus », explique Carte. « La première étape est d'admettre que vous avez un problème. » Cette admission trace la ligne dans le sable entre passé et futur.

Jeff Carpenter (gauche) et Linda Sibley préparent à hisser un moteur.

Photos par Ed Connors, Ed's Photogenics

Pendant 50 ans, l'usine de Ravenswood a opéré en mode réactif : pannes fréquentes, réparations pansement, incitations déformées, renvois de balle, et manque de données. « Cinquante ans en mode réactif », dit le monteur Paul Roach, qui y travaille depuis une décennie. Le directeur d'usine Jim Chapman confirme : « Ce que nous avons fait pendant 50 ans, c'est travailler dans une mentalité de panne. C'est comme ça qu'ils ont été formés et c'est ce qui a été attendu. »

L'usine emploie 175 travailleurs de maintenance, dont 150 postes de métiers qualifiés.

Photos par Ed Connors, Ed's Photogenics

Les raisons de cette culture réactive sont nombreuses :

• Taille : Ravenswood est une usine à bas ampérage (93 kA) en concurrence avec des usines qui tirent trois à quatre fois plus de puissance. La croyance était que la débrouillardise pouvait compenser le manque de puissance.
• Focus sur les quotas : « Nous l'avons considéré plus comme une usine de production », dit la monteur Linda Sibley, 32 ans sur site. « La philosophie a été : 'Ce qui sort par la porte compte. Ce n'est pas comment la machine tourne.' »
• Excellence perçue : « Nous sommes bons en maintenance réactive », dit Roach. « Quand c'est une urgence, on brille. »
• Hypothèses de coûts : « Nous pensions économiser de l'argent en ne dépensant pas sur l'équipement », dit Carte. La réalité est que la maintenance réactive augmente le coût total et limite la viabilité.

L'électricien Clyde Whitney a travaillé 32 ans à l'usine.

Nettoyer les pratiques passées, c'est comme vider un grenier : on examine chaque boîte, on décide quoi garder, jeter ce qui est obsolète, et confronter ce qui ne va plus. Le processus peut être cathartique. « C'est OK de questionner, de s'exprimer et d'admettre », dit Jack Payne, monteur avec une décennie à l'usine. « Quand toute votre journée est centrée sur sauver le monde, il est difficile d'accomplir beaucoup. »

Au cours des 15 dernières années, la maintenance était en « mode survie ». « Nous avons recommencé à ajouter des planificateurs il y a trois ans », dit le planificateur maintenance Todd Harrison. « Nous avons maintenant trois planificateurs pour 150 métiers de maintenance. Nous avons fait un peu de planification, mais dans un mode si réactif, c'est presque impossible de faire beaucoup de planification. C'est tout pour éteindre les incendies. »

Le travail préventif était rare : « Vous essayez de rester sur le calendrier de maintenance préventive, mais vous n'avez pas la chance de faire les PM à cause de toutes les urgences », dit l'électricien Clyde Whitney.

La révision et la rationalisation des PM étaient aussi limitées. « Probablement un tiers des PM ne sont pas bons », dit le gestionnaire maintenance Jim Doeffinger, à l'usine depuis 1980. « Nous perdons du temps à faire des PM non pertinents. Nous avons besoin de temps pour tous les passer en revue. »

« Tout le monde est fatigué de l'effet pansement », dit l'opérateur John Wilson. « C'est 'mets un pansement, remets-le en marche'. Le plus grand besoin est d'avoir le temps, le personnel et les matériaux pour réparer les choses correctement. »

Le site Century Aluminum de Ravenswood est situé au bord de la rivière Ohio.

Les gestionnaires d'usine et les métiers qualifiés savent que le manque de ressources – pas les compétences – a été la vraie barrière. « Les gens veulent bien réparer les choses », dit Carte. « Ça les frustre et déçoit quand ils doivent faire des rustines et des réparations qu'ils savent ne pas être durables. »

Whitney ajoute : « Les deux ingrédients principaux sont la main-d'œuvre et les matériaux. Ce n'est pas une question de compétences ou de connaissances. C'est une question de moyens. »

« Nous faisons un peu d'analyse de cause racine, mais c'est tout après coup », dit Doeffinger. « Nous voulons juste savoir pourquoi ça a cassé. Ça n'a rien changé. » L'écart entre connaissance et action est courant dans les usines traditionnelles.

L'information est rare : « Nous n'avons même pas mis de tickets pour certaines choses en ce moment, donc vous ne savez pas quel travail est fait par certaines personnes », dit Carte. « Nous n'avons presque aucune donnée, donc pas d'historique de ce qui s'est passé. Quelles pannes avons-nous traitées dans le passé ? Quelle est la cause racine ? Nous avons besoin de ces données pour prédire les futures pannes. »

« La relation entre maintenance et production a été mauvaise – au point de s'insulter mutuellement », dit Carte. La tension est amplifiée par l'environnement rude de la réduction, mais blâmer un côté ne fait que perdre du temps. « Tout le monde est responsable. Nous sommes tous dans le même bateau. »

« Nous ne faisons pas ça pour les droits de vantardise », dit Carte. « C'est pour nous donner un avenir. »

Les graines du succès

Le changement est plus efficace quand c'est une initiative à l'échelle de l'entreprise. Century Aluminum l'a réalisé à l'été 2007 quand il a décidé qu'un programme de fiabilité à l'échelle de l'usine était nécessaire pour l'avenir de Ravenswood et du marché mondial de l'aluminium.

« Nous avons essayé le changement par le passé avec juste la maintenance, mais ça ne va que jusqu'à un certain point », dit Carte. « Ça ne marche pas. Vous ne développez pas, n'éduquez pas, ne rendez pas conscients du côté production. Ils n'en font pas partie du tout. Sans effort conjoint, c'est voué à l'échec. »

Le directeur d'usine Chapman fait écho : « Quand vous dites 'fiabilité', tout le monde pense 'maintenance'. On s'est réunis et on en a discuté. Certains de nos écueils passés ont été que la production n'a jamais été à bord. »

Deux mouvements de personnel clés ont signalé un changement. En juillet 2007, Lowell Pistelli – 30 ans dans l'entreprise – a été promu responsable excellence fiabilité corporate. Le même mois, Scott Carte, travailleur de production de toujours, a été nommé facilitateur fiabilité de l'usine, brisant la mentalité en silo.

« C'était une façon visible de sortir de la pensée en silo », dit Doeffinger. « L'usine a choisi la bonne personne pour le job. Son désir de faire marcher les choses se démarque. »

Carte a gagné l'acceptation par le dialogue ouvert et en démontrant qu'il avait le dos de l'équipe maintenance ainsi que celui de la production. « Jim leur a dit : 'Nous avons Scott qui mène ça. C'est bien d'avoir quelqu'un de la production qui mène cela. C'est important de lier maintenance et production,' » dit Carte.

Les opérateurs sont prêts à rejoindre l'effort. « En améliorant la disponibilité des équipements, nous aurons un environnement moins stressant », dit Greg Greathouse, opérateur de cellule pot-room avec six ans à Ravenswood. « Avoir l'équipement qui tourne quand on en a besoin nous aide à faire le travail en sécurité et correctement. »

La direction corporate a fourni vision, parrainage, financement et l'endossement de haut niveau nécessaire. La mission du CEO Wayne Hale est de rendre le bon sens une pratique courante. « S'il croit en l'expansion et la croissance, il croit aussi en la préservation des actifs que nous avons », dit Pistelli. « La fiabilité est clé pour préserver ces actifs et les exploiter à leur pleine capacité. »

Le directeur d'usine Chapman canalise temps et ressources vers l'initiative et sert de sponsor exécutif du comité de pilotage. « Jamais auparavant nous n'avons vu ce type de soutien d'en haut », dit Jeff Carpenter, superviseur maintenance/production. « C'est un très bon signe. »

Jalons sur la route

L'usine est à moins d'un an dans son parcours de fiabilité – un effort qui peut s'étendre sur cinq ans ou plus pour atteindre un niveau « bon », et encore plus pour l'excellence. Les jalons incluent :

• Étude de cas fiabilité : En octobre 2007, Century Aluminum a engagé Life Cycle Engineering (LCE). La première action a été d'envoyer des managers à un « atelier cas d'opportunité » LCE à Charleston, SC, qui a mis en évidence la différence de coûts entre usines réactives et proactives.
• Évaluation initiale : LCE a réalisé une évaluation complète du site de novembre à décembre 2007. Le rapport a donné à Ravenswood un score initial de 0,159 sur une échelle de 0,000 à 1,000 (réactif = 0,000‑0,399). Cette ligne de base a confirmé le besoin de changement.
• Plan directeur : En mars, LCE a finalisé une feuille de route personnalisée pour faire passer l'usine de réactif à proactif, définissant actions et délais.
• Comité de pilotage : En avril, Chapman et Carte, avec LCE, ont créé un comité de pilotage interfonctionnel (cinq managers, deux métiers). Le comité inclut un responsable achats, manutention, services, technique, maintenance, opérateur cellule et monteur. Tous les membres ont reçu une formation en gestion du changement.
• Groupes de focus : En mai et juin, cinq groupes de focus – contrôle du travail, amélioration opérationnelle, planification & ordonnancement, gestion des matériaux, ingénierie fiabilité – chacun avec sept personnes (majoritairement métiers) ont été formés pour adresser des domaines spécifiques.
• Communication : Pour contrer les rumeurs, Carte a créé brochures et signalétique en mai, puis une brochure détaillée en juin décrivant objectifs, livrables et progrès initiaux.
• Cartographie état actuel : Les groupes de focus ont utilisé des exercices « papier kraft » en juin et juillet pour mapper les processus existants, révélant le « spaghetti junction » emmêlé des pratiques actuelles.
• Cartographie état futur : En août, les groupes ont commencé des activités « papier blanc » pour concevoir les processus futurs souhaités.
• Zone pilote : En juin, le comité de pilotage a sélectionné la zone de rodding – critique pour l'opération continue – comme site test pour des projets de fiabilité ciblés. Six mois de changements prescrits et mesurables étaient planifiés.

Espoir pour l'avenir

Le changement est difficile ; les mêmes pratiques qui ont duré des décennies peuvent réapparaître si la vigilance faiblit. L'amélioration de la fiabilité est un processus à long terme, avec 3‑5 ans pour atteindre une fiabilité solide et 3‑5 autres pour l'excellence. La fatigue et les priorités concurrentes – comme une étude de faisabilité pour augmenter l'ampérage – peuvent détourner l'attention. « Si nous arrivons à mi-chemin en cinq ans, il y aura d'énormes améliorations », dit Doeffinger. « Nous devons garder le focus et tenir bon. »

Cependant, la confiance corporate reste élevée. « L'entreprise et ses dirigeants voient un avenir pour cet endroit », dit Carte. « Nous voulons faire les bonnes choses pendant que le marché de l'aluminium est bon pour nous rendre viables à long terme. »

Les plans futurs incluent l'expansion de la maintenance prédictive avec analyses d'huile, vibrations et thermographie, et l'augmentation des effectifs – planificateurs, ordonnanceurs, ingénieurs fiabilité – pour soutenir l'infrastructure. « Du point de vue maintenance, c'est le paradis », dit Doeffinger.

Une cause noble

Pour beaucoup, l'usine est plus qu'un emploi – c'est un héritage. « Nous aimons vraiment cette usine », dit Pistelli. « Le père de Scott a travaillé ici. Mon père a travaillé ici. Elle nous a donné notre gagne-pain et le fait encore. » Le focus sur la fiabilité est une cause noble qui préserve à la fois les gens et la production.

À propos de Century Aluminum

Entreprise : Century Aluminum possède des capacités de production d'aluminium primaire aux États-Unis et en Islande, et a des intérêts dans des actifs d'alumine et de bauxite aux États-Unis et en Jamaïque. Les bureaux corporate sont à Monterey, Californie.

Usine focus : L'installation de Ravenswood, Virginie-Occidentale, a été construite en 1957 par Kaiser Aluminum et est l'une des plus anciennes usines de réduction en fonctionnement au monde. L'usine a célébré son 50e anniversaire le 22 septembre 2007.

Effectifs usine : Environ 675 employés, dont 175 travailleurs maintenance (25 managers, 150 métiers qualifiés). L'usine est le deuxième employeur du comté de Jackson. Les travailleurs des métiers sont représentés par United Steelworkers Local 5668.

Produits usine : Aluminium primaire fondu et produits d'aluminium primaire bas profil. L'usine produit 375 millions de livres d'aluminium par an, fournissant des clients comme Alcan (jusqu'en 1999), GM, Ford, Toyota, Boeing et le programme spatial américain.

La fabrication d'un nouveau héros de la maintenance

Comme beaucoup d'usines traditionnelles, Ravenswood a longtemps célébré les héros réactifs – les mécaniciens qui réparent les pannes sur le champ. « Les gens sont habitués à être récompensés pour une panne qu'ils ont remise en ligne », dit le directeur d'usine Jim Chapman.

L'usine cultive maintenant des héros proactifs : « Le gars qui identifie un problème mineur et le répare avant qu'il ne mène à un arrêt majeur, qui a des idées pour rendre les machines plus robustes et les mène à terme – il doit être élevé comme un héros », dit le facilitateur fiabilité Scott Carte.

Y arriver nécessite l'éducation des travailleurs et des managers. « Si tout est planifié, à quoi je sers ? Ils n'auront plus besoin de moi pour être le héros », dit le gestionnaire maintenance Jim Doeffinger. « C'est un changement, et certaines personnes auront peur. »

Détailler les détails de l'initiative

Scott Carte a créé un flyer ce printemps intitulé « Le pont vers le futur : Excellence en fiabilité ». Le flyer décrit :

• Qu'est-ce que Rx ? Excellence en fiabilité – une méthode pour prolonger la vie des actifs, améliorer le business, et aller au-delà d'un programme de maintenance. L'implémentation prend des années.
• Pourquoi faisons-nous Rx ? C'est l'opportunité pour Ravenswood d'atteindre la pleine fiabilité, réduire les coûts et augmenter la rentabilité – une des pierres angulaires d'un avenir à long terme.
• Qu'est-ce que j'y gagne ? Un environnement de travail proactif où les employés sont valorisés, font le travail correctement, et comptent sur l'équipement quand nécessaire.
• Comment allons-nous implémenter Rx ? Des équipes de diverses fonctions forment des groupes de focus qui s'attaquent au contrôle du travail, gestion des matériaux, ingénierie fiabilité, amélioration opérationnelle, et planification & ordonnancement. Les groupes produisent des cartes papier kraft et papier blanc, puis implémentent les changements dans une zone pilote avant de les déployer à l'échelle de l'usine.

Liaison avec SMRP

Century Aluminum acquiert des connaissances de meilleures pratiques grâce à son partenariat avec la Society for Maintenance & Reliability Professionals (SMRP). Les dirigeants de Ravenswood ont d'abord interagi avec les pratiques de fiabilité en tant que membre fondateur du Mid‑Ohio Valley Maintenance Council, rencontrant des leaders de GE, DuPont et autres. Ils ont ensuite aidé à former un chapitre SMRP et sont devenus sponsor exécutif.

L'entreprise sert maintenant de proxy pour les examens CMRP dans une école professionnelle locale et est un sponsor de soutien. Un employé, Kayne Grace, est CMRP certifié ; d'autres prévoient de passer l'examen bientôt.