Comment la fiabilité de l'usine affecte une implémentation Lean

En tant que directeur d'usine au cours des sept dernières années, j'ai eu une opportunité unique de diriger la mise en œuvre de la production au plus juste dans deux installations distinctes. Les plantes étaient similaires à bien des égards. Il s'agissait tous deux d'installations de fabrication de produits de construction, de processus continus, d'environ 300 personnes à l'heure et appartenant à la même société Fortune 500.

La différence importante entre les deux installations était qu'une usine avait mis en place un programme de fiabilité de fabrication relativement mature avant la mise en œuvre du lean et la seconde était une usine nord-américaine typique qui était très réactive dans ses processus de maintenance.

Le résultat de la mise en œuvre du Lean sur les deux sites n'aurait pas pu être plus radicalement différent. La mise en œuvre simplifiée de l'usine fiable était puissante et transformatrice ; la mise en œuvre du lean à l'usine non fiable n'a pas donné de résultats à long terme. Cet article discutera de mon expérience dans la direction de deux usines distinctes et des raisons pour lesquelles je pense qu'il est essentiel de disposer d'une installation fiable pour une mise en œuvre réussie de la production au plus juste.

Événements éclair

Des événements de blitz ont été menés de manière très similaire dans les deux usines. Qu'il s'agisse d'événements 5-S ou d'événements kaizen axés sur un processus ou un problème, ils duraient généralement de trois à cinq jours, étaient animés par un consultant ou un responsable de l'amélioration continue de l'entreprise, et mobilisaient environ huit à 16 employés toutes les heures. dans l'événement.

Événements éclair dans une usine non fiable

Les événements éclair dans l'usine non fiable étaient plus difficiles à organiser. Le premier vrai défi a été d'amener les participants à participer à l'événement. Parce que les journées de travail étaient dures et stimulantes dans l'environnement réactif, la plupart des employés étaient réticents à entrer et à travailler plus de jours que prévu. Les gestionnaires et les superviseurs parrainant l'événement devaient souvent affecter des employés à l'événement éclair au lieu de les faire se porter volontaires pour le projet.

Un problème supplémentaire avec les événements de blitz dans l'usine non fiable consistait à établir une base de performance pour les processus. Nous voulions mesurer les améliorations apportées au cours de l'événement, mais cela n'a souvent pas été possible en raison d'un temps d'arrêt de l'équipement ou d'une perturbation du processus survenant soit dans la mesure de base, soit pendant la mesure de la section « après améliorations ». Cela a toujours entraîné une déflation pour les participants à l'événement car « l'équipement a foiré ».

Un problème particulièrement aggravant qui s'est produit lors d'événements éclair dans l'usine non fiable était le retrait de participants de l'événement en raison de problèmes d'équipement.

Les électriciens, les artisans mécaniciens et les superviseurs de zone ont été particulièrement touchés par ce phénomène, car leurs compétences étaient soit nécessaires pour remettre l'équipement en marche, soit leur expertise était nécessaire pour jongler avec le calendrier de production ou le calendrier d'expédition pour réagir aux temps d'arrêt.

Inutile de dire que c'était décevant pour l'équipe quand quelqu'un qui avait participé à toutes les discussions pendant l'événement « se fait retirer de l'événement » pour aller s'occuper des problèmes de la journée.

L'aspect probablement le plus insidieux et le plus dommageable des événements éclair réalisés dans l'usine non fiable était la difficulté à maintenir les gains réalisés au cours de l'événement. Étant donné que le lieu de travail réagissait si souvent à un problème d'équipement important ou s'en remettait, les gestionnaires et les superviseurs ont eu du mal à exécuter les comportements de leadership critiques qui étaient nécessaires pour maintenir les gains réalisés lors des événements éclair.

La détérioration éventuelle de la zone ou du processus qui s'était amélioré était visible à la fois pour les employés horaires et les gestionnaires. Cela renforcerait à son tour la réticence des employés à participer à des événements futurs parce qu'ils estimaient que leurs efforts étaient vains. La crédibilité de l'équipe de direction a également souffert.

Événements éclair dans une usine fiable

Mon expérience avec les événements éclair dans l'usine fiable était radicalement différente. Ce sont vraiment quelques-unes des expériences de travail les plus positives que j'ai eues au cours de mes 20 ans de carrière dans le secteur manufacturier. L'équipe de direction jouissait d'une plus grande crédibilité de gestion auprès de nos employés horaires. Cela s'explique en grande partie par les progrès réalisés au cours des deux années précédentes dans la mise en œuvre de la fiabilité.

La vie quotidienne au travail des employés horaires a été profondément affectée par les améliorations de l'état des machines et la stabilité opérationnelle qui en ont résulté. Ils étaient très conscients que nous avions mis en œuvre les principes de fiabilité et ils étaient très satisfaits des résultats même après la première année.

Cette crédibilité s'est traduite par des employés horaires qui étaient beaucoup plus désireux de participer à des événements éclair. Les gens étaient enthousiastes à l'idée d'avoir un impact positif sur leur vie professionnelle.

Nous avions certainement encore des problèmes de planification pour remplacer le travail normal des participants dans certains cas, mais il y avait de nombreux participants dont les emplois n'étaient pas pourvus pour l'événement car la stabilité de l'usine ne les obligeait pas à être constamment à leur travail.

Cela a fait une énorme différence que tous les participants à l'événement restent pour toute la durée. La dynamique d'équipe était beaucoup plus positive; il était rare que quelqu'un doive quitter l'événement pour « s'occuper des problèmes ».

Cela a permis à tous les participants de s'approprier les résultats et, plus important encore, de s'approprier les changements apportés lors de l'événement afin qu'ils puissent servir à maintenir les améliorations et donner un aperçu aux autres employés des changements qui ont été apportés et des raisons pour lesquelles ils ont pris cette direction.

À mesure que l'installation organisait de plus en plus d'événements éclair avec succès, la volonté des employés de participer et de diriger des événements est devenue de plus en plus grande parce qu'ils ont vu les changements positifs qui ont été mis en œuvre et qu'ils ont vu les résultats se maintenir.

Kanban

La possibilité de créer un système Kanban dans les produits finis existait dans les deux usines. Les deux avaient des stratégies d'inventaire assez typiques dans la mesure où les sites produisaient des stocks pour correspondre à une prévision de vente ou pour réagir aux directives de fonds de roulement.

Il y avait cependant une différence considérable dans la capacité des deux usines à tirer parti de l'opportunité d'utiliser le kanban pour produire à la demande réelle des clients.

Kanban dans une usine non fiable

Comme indiqué précédemment, les conditions de la machine dans l'usine non fiable étaient instables et les temps d'arrêt qui en résultaient occasionnaient de fréquents changements de programme. Souvent, une panne de machine se produirait, ce qui limiterait notre capacité à produire certains produits.

En conséquence, nous devions parfois exécuter des produits qui n'étaient pas nécessaires pour les commandes simplement parce que nous devions encore produire des produits pour atteindre les objectifs de production brute indiqués en livres.

Nous n'aurions jamais pu implémenter un système kanban pour produire le signal kanban. Bien que nous ayons toujours fourni un excellent service client tel que mesuré par les taux d'exécution des commandes et les dates d'expédition, cela a été largement rendu possible grâce à des stocks très importants qui ont servi de tampon pour absorber l'impact d'un calendrier de production chaotique.

Kanban dans une usine fiable

Après trois ans de persévérance dans la mise en œuvre de notre programme de fiabilité, notre capacité à produire le calendrier de production est devenue extrêmement forte. Sous les encouragements de notre leader de l'amélioration continue, nous avons conçu un système Kanban pour l'une de nos gammes de produits très populaires.

Il y avait certainement de formidables « défis mentaux » qui devaient être surmontés. Lorsque le personnel de l'entrepôt et le personnel de planification ont eu de nombreuses années d'un coussin dans l'inventaire, la seule pensée de réduire les niveaux d'inventaire a suscité beaucoup de peur qu'il fallait gérer.

Une fois que l'équipe a été engagée et formée au concept kanban et que le fonctionnement du signal pour le réapprovisionnement des stocks a été créé, nous avons simplement commencé à exécuter le système. Bien qu'il y ait eu quelques ajustements du système au cours des premiers mois, l'usine a rapidement gagné en confiance dans sa capacité à produire et à travailler avec les niveaux de stock beaucoup plus bas qui en résultent.

Au début de la mise en œuvre du système Kanban, nous avons estimé que l'amélioration des finances allait être le principal avantage en raison de la réduction du fonds de roulement. En réalité, alors que nous avons vu rapidement l'impact financier, l'amélioration des conditions de travail de notre personnel d'entrepôt est devenue « la grande victoire ». Avec un inventaire beaucoup plus faible, nous avons constaté de nombreux avantages imprévus, tels que les suivants :

• Des allées plus larges pour les conducteurs de chariots élévateurs pour manœuvrer les chariots élévateurs

• Moins de stress pour les caristes car ils avaient plus de place pour travailler

• Moins de dommages aux produits finis

• Moins de dégâts matériels grâce à une meilleure visibilité

• Moins d'investissement dans les coûts de stockage des produits finis

Nous avons continué à fournir des niveaux élevés de service client, même avec des niveaux d'inventaire beaucoup plus bas.

La clé absolue de ce processus, cependant, était la capacité de produire les bons produits pour nos clients au bon moment, et en disposant des machines de production fiables, cela a donné à l'usine la capacité de produire ce que le calendrier exigeait.

L'expérience de la direction de ces deux installations similaires, mais très différentes, a vraiment souligné l'importance d'avoir une usine fiable avant de mettre en œuvre la production au plus juste. La cadence d'exécution apprise par l'organisation grâce à la planification, à la planification, à l'exécution et à la clôture des travaux de maintenance des équipements devient la pierre angulaire de la discipline organisationnelle qui est fondamentale lorsque les éléments de la production au plus juste sont utilisés.

À propos de l'auteur :
Paul Borders, consultant principal chez Life Cycle Engineering, a 17 ans d'expérience progressive dans les opérations d'usine de qualité supérieure, le contrôle de la qualité, la sécurité et la gestion environnementale. Il a apporté des améliorations de performances cohérentes et significatives dans toutes les mesures d'exploitation :productivité, qualité, sécurité, rentabilité, rentabilité et engagement des employés. Pour plus d'informations, envoyez un e-mail à [email protected] ou visitez www.LCE.com.