L'amélioration de la disponibilité va bien au-delà de la maintenance

Beaucoup confondent disponibilité et fiabilité des équipements. En réalité, ce n'est qu'une partie du calcul. La disponibilité est le temps réel pendant lequel la machine ou le système est capable de produire en pourcentage du temps de production total prévu. Le taux de disponibilité ne doit pas être confondu avec la disponibilité globale. Ce dernier est calculé en utilisant le temps calendaire total comme diviseur, et non le temps de production planifié.

La plupart des usines n'ont pas de fonction formelle d'ingénierie de la fiabilité et n'ont pas de programmes qui traitent directement les problèmes de fiabilité. Dans quelques cas, les programmes de gestion de la qualité des produits et de la maintenance reconnaissent la fiabilité des équipements comme un problème. Cependant, ces programmes n'incluent pas de programmes spécifiques qui amélioreront la fiabilité.

Cette omission est due en partie à notre incapacité à attribuer la responsabilité de la fiabilité de l'équipement. L'entretien a un rôle important; mais il en va de même de la production, de l'ingénierie d'usine, des achats, des ventes et de la formation. Chacune de ces fonctions de l'usine a un impact direct sur les performances.

Les mauvaises pratiques d'entretien sont perçues comme le facteur dominant qui limite la capacité de production, la qualité des produits et la rentabilité. Dans certains cas, cette perception est valable; mais la plupart des problèmes de fiabilité qui affectent négativement les performances de l'usine ne sont pas attribuables à un mauvais entretien.

Bon nombre des problèmes de maintenance perçus sont vraiment en dehors de la fonction de maintenance. Des procédures d'exploitation inappropriées, une mauvaise conception ou une planification incorrecte de la production sont les véritables sources de nombreux problèmes de fiabilité de l'usine. Ces fonctions de l'usine doivent également assumer un rôle actif dans la fiabilité des équipements.

La fiabilité des actifs commence par le processus de spécification et de sélection. Les fonctions d'ingénierie d'usine et d'achat doivent rechercher activement la fiabilité dans le cadre du processus. Le coût du cycle de vie, la maintenabilité et les compétences requises des employés doivent être des facteurs clés dans le processus de prise de décision. Le prix d'achat des systèmes neufs et de remplacement ne constitue pas une véritable mesure du coût de l'équipement ou de son impact sur les performances globales de l'usine.

Les achats doivent également faire preuve de discernement lors de la sélection des composants de remplacement pour la maintenance et la production. Trop d'usines sélectionnent les fournisseurs et les composants uniquement en fonction des coûts. Peu ou pas de considération est accordée au coût du cycle de vie d'un composant ou à son impact sur la fiabilité. À titre d'exemple, un client a choisi d'acheter un roulement léger pour les ventilateurs d'extraction critiques de fonderie.

La décision était fondée sur un prix d'achat de 5 $ de moins pour chaque roulement. En raison de cette décision, le délai moyen entre les pannes de ces ventilateurs est passé de six ans à six mois. Les achats doivent jouer un rôle actif dans la fiabilité des équipements. Sans leur soutien et leur participation active, les niveaux de performance acceptables de l'usine ne sont pas réalisables.

La production a le plus grand rôle à jouer. Pour chaque problème lié à la maintenance, il y a 50 problèmes générés par de mauvaises procédures ou méthodes d'exploitation. L'erreur de l'opérateur est une cause évidente de temps d'arrêt de l'équipement et de problèmes de qualité des produits. Cependant, la contribution de la production aux mauvaises performances est beaucoup plus importante. Nous venons de terminer l'évaluation d'un laminoir tandem à 4 hauteurs pour l'un de nos clients aciéries intégrés.

Notre tâche était d'améliorer les performances globales de ce système de production complexe. Quatre-vingt pour cent des problèmes qui ont limité la capacité du système, la qualité des produits et les coûts étaient directement attribuables à de mauvaises procédures et pratiques d'exploitation. La plupart des problèmes étaient faciles à corriger et aucun ne nécessitait un investissement financier.

Les ventes et le marketing affectent directement la fiabilité des équipements. La fonction de vente détermine le mode de fonctionnement de la plupart des usines. Dans certaines usines de fabrication discrètes, cela ne pose pas de problème sérieux. Cependant, dans les usines de traitement en continu, telles que l'acier et le papier, une mauvaise stratégie de vente peut avoir un impact négatif sérieux sur les performances de l'usine.

Si la fonction de vente charge une usine avec des commandes à court terme et en faible quantité, le nombre et la fréquence des configurations de la machine augmenteront. Cet arrêt constant, ce changement de configuration et ce redémarrage ont un impact direct sur la fiabilité, la qualité et la capacité du produit. Historiquement, un pourcentage élevé de rejets de produits et de perte de capacité peut être attribué directement aux changements de configuration. Les rejets augmentent à mesure que le système s'arrête.

Une configuration incorrecte crée souvent une augmentation marquée des rejets, lorsque la ligne est redémarrée. Couplées au temps perdu pour le changement de produit, ces commandes à court terme contribuent de manière significative aux mauvaises performances de l'usine. Des niveaux de performances plus élevés, y compris la fiabilité, ne sont pas réalisables lorsque les actifs de l'usine ne sont pas en mesure de fonctionner sans démarrages et arrêts constants.

Les compétences des employés sont également un élément essentiel de la fiabilité des équipements. Les opérateurs et le personnel de maintenance doivent avoir des connaissances adéquates et des procédures appropriées à suivre avant qu'un niveau de performance acceptable ne soit atteint. La fonction formation doit accepter son rôle de soutien à la fiabilité des équipements.

Sans le soutien de la fonction de formation, des niveaux de compétence acceptables ne seront pas atteints. Des procédures standard inadéquates pour l'exploitation et la maintenance contribuent également à une fiabilité médiocre. Dans la plupart des cas, les procédures d'exploitation et de maintenance standard ne fournissent pas suffisamment de données pour exploiter ou entretenir correctement les équipements de l'usine.

Ces lacunes sont trop souvent perçues comme des échecs des employés. La direction suppose que la main-d'œuvre n'a pas les compétences ou la motivation nécessaires pour accomplir ses tâches. Dans de nombreux cas, l'échec réside dans les procédures et non dans les employés.

Qui est responsable de la fiabilité des actifs ? La réponse est à la fois simple et complexe. Chacun doit jouer un rôle actif. Un programme d'amélioration de la fiabilité viable doit commencer par la direction de l'entreprise.

Ils doivent établir et soutenir des politiques qui créent un environnement propice à une utilisation maximale des systèmes de fabrication et de processus. Sans leur soutien actif, l'amélioration est difficile à atteindre. Malheureusement, le manque de leadership et de soutien de l'entreprise est la norme et contribue souvent à une mauvaise fiabilité des équipements.

L'ingénierie des installations, les achats, la production, la maintenance et la formation sont les fonctions critiques. Le coût du cycle de vie, la facilité d'entretien et la fiabilité doivent devenir leurs principaux objectifs. Ils doivent travailler ensemble avec un objectif commun :obtenir les meilleures performances de tous les équipements et systèmes de l'usine. Si vous pouvez améliorer la fiabilité de votre équipement, la qualité du produit, la capacité et la rentabilité accrues suivront.

Intégration des fonctions végétales
Quel que soit le produit ou le type de production, toutes les usines sont intégrées. Chacun des groupes fonctionnels, tels que les achats, la maintenance ou la production, dépend d'autres fonctions. Sans un effort intégré et coordonné de tous les groupes fonctionnels, des niveaux de performance raisonnables ne sont pas réalisables. La prémisse d'un programme d'amélioration continue viable doit être que la performance maximale de l'usine dépend de l'intégration de toutes les fonctions critiques au sein d'une usine.

L'ingénierie de l'usine, les achats et d'autres fonctions de l'usine ont un impact direct sur la fiabilité, la disponibilité et les coûts d'exploitation totaux de l'équipement, tout comme la maintenance et la production. Chacune des fonctions critiques doit fonctionner conjointement avec la production et la maintenance avant qu'une amélioration mesurable de l'usine ne soit réalisable.

Les performances optimales des systèmes de production critiques de l'usine dépendent également des efforts intégrés de ces fonctions critiques de l'usine. Bon nombre des facteurs qui affectent négativement la qualité des produits, la capacité de production et les coûts d'exploitation totaux sont directement attribuables à des défaillances dans la conception, l'achat ou l'installation de systèmes de fabrication critiques.

Pour obtenir des performances durables, il faut établir des critères de conception, d'achat et d'installation qui assureront des niveaux de performance optimaux de tous les systèmes de l'usine sur toute leur durée de vie utile. La méthodologie, basée sur les coûts du cycle de vie, fournira des procédures standard et des méthodes d'évaluation des équipements qui élimineront les facteurs limitants avant qu'ils n'entrent dans l'usine.

Ventes et marketing
Le groupe des ventes et du marketing doit fournir un volume de nouvelles affaires pouvant maintenir des niveaux de performance de production acceptables. L'utilisation des actifs nécessite un arriéré qui permet une utilisation complète des systèmes de fabrication, de production ou de processus. Cependant, le volume n'est pas le seul critère qui doit être satisfait par le groupe des ventes et du marketing.

Ils doivent également proposer une gamme de produits permettant une utilisation efficace du processus de production ; taille de la commande qui limite le nombre et la fréquence des configurations ; des calendriers de livraison qui permettent une planification efficace du processus ; et un prix de vente qui offre un bénéfice raisonnable. L'exigence finale du groupe de vente est une prévision de production précise qui permettra une planification de la production et de la maintenance à long terme.

Production
La gestion de la production est le troisième critère pour une performance acceptable de l'usine. Le service de production doit planifier et programmer le processus de production pour tirer le meilleur parti de ses processus. Une bonne planification dépend d'un certain nombre de facteurs :une bonne communication avec le groupe des ventes et du marketing; connaissance des capacités de production unitaires; contrôle adéquat du matériel ; et une bonne fiabilité des équipements.

La planification de la production et l'utilisation efficace des ressources de production dépendent également de la coordination avec les fonctions d'approvisionnement, de ressources humaines et de maintenance au sein de l'usine. À moins que ces fonctions ne fournissent un soutien direct et coordonné, la fonction de planification de la production ne peut pas atteindre des niveaux de performance acceptables de la part de l'usine.

De plus, le service de production doit exécuter le plan de production de manière efficace. De bonnes procédures et pratiques d'exploitation sont essentielles. Chaque fonction de fabrication et de production doit avoir et utiliser des procédures opérationnelles standard qui soutiennent une utilisation efficace des systèmes de production. Pour garantir une utilisation appropriée des actifs critiques de l'usine, ces procédures doivent être régulièrement évaluées et mises à jour.

En savoir plus sur l'efficacité globale de l'équipement.

Achats
La fonction d'approvisionnement doit fournir des matières premières, des pièces de rechange de production et d'autres consommables au bon moment pour soutenir une production efficace. En outre, ces produits doivent être d'une qualité et d'une fonctionnalité appropriées pour permettre une utilisation efficace des systèmes de traitement et la qualité du produit fini.

La fonction achats doit coordonner ses activités avec les fonctions maintenance et production et mettre en œuvre et maintenir des procédures et pratiques standard qui assurent un support optimal. Au minimum, ces procédures doivent inclure la qualification des fournisseurs, les spécifications d'approvisionnement basées sur les coûts du cycle de vie, l'inspection des réceptions, le contrôle des stocks et le contrôle des matériaux.

Entretien
La fonction maintenance doit s'assurer que tous les équipements de production et de fabrication sont dans un état de fonctionnement optimal. La pratique normale de réponse rapide aux pannes doit être remplacée par des pratiques de maintenance qui maintiendront les conditions de fonctionnement optimales de tous les systèmes de la centrale. Il ne suffit pas de faire fonctionner les systèmes de production.

L'équipement doit fonctionner de manière fiable à ou au-dessus de la capacité nominale sans créer des niveaux anormaux de problèmes de qualité du produit, de temps d'arrêt pour maintenance préventive ou de retards. L'objectif doit être la prévention de la maintenance, pas la résolution rapide des pannes.

La planification et la programmation de la maintenance sont des éléments essentiels d'une maintenance efficace. Les planificateurs doivent développer et mettre en œuvre des tâches de maintenance préventive et corrective qui permettent d'utiliser au maximum les ressources de maintenance et la capacité de production des systèmes de l'usine. Une bonne planification n'est pas une option. Les usines doivent planifier de manière adéquate toutes les activités de maintenance, et pas seulement celles effectuées pendant les arrêts de maintenance.

Les procédures et pratiques standard sont essentielles pour une utilisation efficace des ressources de maintenance. Les pratiques doivent garantir un intervalle approprié d'inspection, de réglage ou de réparation. De plus, ceux-ci doivent garantir que chaque tâche est correctement exécutée. Les SMP doivent être rédigés de manière à ce que tout artisan qualifié puisse mener à bien la tâche dans le minimum de temps requis et à moindre coût.

Le respect des SOP est également essentiel. La main-d'œuvre doit avoir la formation et les compétences requises pour accomplir les tâches qui lui sont assignées. De plus, la gestion de la maintenance doit s'assurer que tous les employés de maintenance suivent les pratiques standard et soutiennent pleinement l'amélioration continue.

Conclusions
Les analyses statistiques menées par un certain nombre d'organisations industrielles, commerciales et professionnelles indiquent de manière concluante que la maintenance est la principale source de moins de 20 % des pertes de disponibilité. La majorité, jusqu'à 85 %, est le résultat de déficiences dans d'autres groupes fonctionnels ou fonctions au sein de l'usine ou de l'entreprise.

Par conséquent, la solution aux problèmes de disponibilité doit être claire :une approche holistique des pratiques commerciales et de travail standardisées et à valeur ajoutée qui garantissent la disponibilité, la meilleure qualité et le coût total de possession le plus bas. Les approches ciblées, telles que les améliorations de la maintenance, ne généreront tout simplement pas suffisamment d'avantages pour justifier l'effort - elles ne peuvent pas affecter la majorité des facteurs qui limitent la disponibilité.

À propos de l'auteur :
Keith Mobley est consultant principal chez Life Cycle Engineering. Keith a acquis une réputation internationale en tant que l'un des principaux consultants dans les domaines de l'optimisation des performances des usines, de l'ingénierie de la fiabilité, de la maintenance prédictive et de la gestion efficace. Il a plus de 35 ans d'expérience directe dans la gestion d'entreprise, la conception de processus et le dépannage. Au cours des 16 dernières années, il a aidé des centaines de clients dans le monde à atteindre et à maintenir des performances de classe mondiale. Il est activement impliqué dans de nombreuses organisations professionnelles. Actuellement, il est membre des conseils consultatifs techniques de l'American National Standards Institute (ANSI), de l'Organisation internationale de normalisation (ISO), de l'American Society of Mechanical Engineers (ASME) et d'autres. Il est également conférencier émérite pour l'ASME International. Pour plus d'informations, envoyez un e-mail à [email protected] ou visitez www.LCE.com.