Modifier votre organisation du milieu au début

En tant que consultant, on me demande - parfois directement et parfois de manière détournée - d'aider les gens à changer de métier. Dans certains cas, les changements souhaités sont petits et ciblés. Dans d'autres, ils sont importants et vastes. Dans presque tous les cas, le changement est conduit depuis le milieu de l'organisation. J'entends souvent des gens commenter avec frustration que rien n'est fait si cela ne vient pas d'en haut. D'une certaine manière, ils ont raison, mais ne sous-estimez pas le rôle important du middle management, où la plupart des changements organisationnels commencent vraiment.

Figure 1. Un aperçu de la façon de changer une organisation à partir du milieu.

Les cadres supérieurs concentrent leurs efforts sur la direction de la voie stratégique de l'organisation. En ce qui concerne la gestion de l'entreprise, ils s'inspirent principalement des cadres intermédiaires. Selon le Dr Jonathon Byrnes, maître de conférences au MIT, la gestion intermédiaire est essentielle au succès. En fait, il dit que le développement et le soutien des cadres intermédiaires sont le facteur le plus important que les cadres supérieurs peuvent influencer pour favoriser le succès de leurs entreprises. Ses propos et ses opinions sur la rentabilité d'une entreprise résonnent fortement et sont cohérents avec ma propre expérience et mes observations empiriques.

La plupart des vrais changements qui génèrent des bénéfices se produisent dans ce que j'appelle un modèle « intermédiaire », une rupture avec l'argument séculaire selon lequel le changement se produit de haut en bas ou de bas en haut. Les cadres intermédiaires sont à la fois suffisamment proches de l'incendie pour voir les problèmes et les opportunités clairement et suffisamment proches de l'argent pour relier les incendies générateurs de profits au compte de résultat de l'organisation. La manière dont un changement réussi se produit est très claire :

• Un cadre intermédiaire conçoit une initiative qui, selon lui, aura un impact sur la rentabilité de l'organisation.

• Il ou elle le vend aux cadres supérieurs, qui fournissent des conseils / du parrainage et conduisent l'initiative à d'autres cadres intermédiaires qui, à leur tour, exécutent l'initiative parmi la base avec le soutien et le mentorat du cadre intermédiaire qui a conçu le changement en premier. (Figure 1).

Les cadres supérieurs sont trop éloignés des incendies pour influer sur le changement. Les gens de la base sont souvent trop proches pour voir la forêt depuis les arbres, ou ils n'ont pas accès à la haute direction et ne peuvent pas faire avancer l'initiative. De bonnes choses arrivent (ou n'arrivent pas) à partir du milieu.

Cela semble simple ? J'ai décrit trois domaines dans lesquels les choses tournent mal.

1) Défaut de dollarisation : Une erreur courante des cadres intermédiaires en vendant leur projet proposé à la direction est de ne pas exprimer l'initiative en termes économiques. Je vois de nombreuses propositions de changement échouées présentées à la direction avec des détails techniques prolongés mais un manque total de détails sur l'impact économique sur l'entreprise. Souvent, les propositions émanent des cadres intermédiaires de la fabrication - souvent des ingénieurs ou d'autres personnes ayant des compétences techniques qui, dans de nombreux cas, manquent de formation de base en finance ou n'ont pas l'expérience nécessaire pour présenter un argument en termes économiques.

Quels que soient les antécédents et la formation, une fois qu'un individu atteint les rangs supérieurs de la direction, sa seule unité d'ingénierie est en dollars et en cents. Il vous incombe, en tant que cadre intermédiaire, de formuler votre proposition en ces termes. Résumé les détails techniques et mettre l'accent sur l'argent. La dollarisation du projet est la façon dont vous vendez aux cadres supérieurs les concepts que vous souhaitez conduire vers et à travers l'organisation.

2) La poussée horizontale : Certains cadres intermédiaires ne portent jamais leur cas devant les cadres supérieurs. Peut-être ont-ils peur de parler aux cadres supérieurs. Peut-être que l'équipe de direction n'a pas compris le message du Dr Byrnes sur l'importance des cadres intermédiaires pour la santé et la prospérité de l'entreprise, et ils s'isolent dans les bureaux.

Dans tous les cas, de nombreuses bonnes initiatives échouent parce que le gestionnaire intermédiaire qui conduit le changement essaie de faire passer l'initiative horizontalement à ses pairs dans d'autres groupes fonctionnels au sein de l'organisation. C'est un problème car il n'y a aucun moyen de briser "l'homéostasie organisationnelle" qui maintient les gens enfermés dans leurs schémas comportementaux, parfois appelés "inertie psychologique". Ces modèles sont souvent perpétués par des structures de récompense qui incitent les individus et les groupes à concentrer leurs efforts au sein de leur silo fonctionnel malgré le fait que la plupart des initiatives nécessitent un changement interfonctionnel. C'est compliqué avec le soutien de la haute direction et presque impossible sans lui. Demander à un pair de modifier son comportement d'une manière qui affecte négativement une évaluation des performances et un bonus est un slam-dunk no-go.

3) Forcer de bas en haut : Un grand pourcentage de cadres intermédiaires sont plus à l'aise de vendre leur concept à la base de l'entreprise plutôt qu'aux cadres supérieurs et/ou à leurs pairs dans l'encadrement intermédiaire. Ils appliquent une logique de « trickle-up » dans leurs tentatives de faire changer les choses, en s'appuyant sur leurs relations avec la base pour vendre le concept aux pairs des agents de changement dans l'encadrement intermédiaire.

Cette approche fonctionne rarement. En plus de brouiller le message - créant une confusion sur le changement proposé et/ou ses avantages attendus, l'approche peut sembler sournoise, augmentant encore les conflits entre les lignes fonctionnelles au sein d'une organisation. J'ai vu de nombreuses occasions où un cadre intermédiaire a introduit un programme pilote dans la base, volant sous l'écran radar des cadres intermédiaires qui sont en charge ou fortement touchés par le domaine ciblé pour le changement. La plupart des gens réagissent mal à être pris au dépourvu. Encore une fois, ces choses se produisent parce que le cadre intermédiaire qui propose le changement manque de confiance dans le projet, n'est pas doué pour communiquer avec ses pairs ou ses supérieurs (choisissant ainsi de les contourner) ou ne comprend tout simplement pas ce qui motive les gens.

La vérité est que changer une organisation est compliqué, en particulier lorsque le changement est transversal, ce qui est généralement le cas. Mais, vous ne pouvez pas attendre que les cadres supérieurs « comprennent » soudainement pour affecter le changement dans votre organisation. Les cadres supérieurs effectuent souvent les grands changements - vendre une division, acquérir une division, ajouter une gamme de produits, pénétrer un nouveau marché, etc. - et supposent qu'ils sont responsables de tout changement. En réalité, ce sont les managers intermédiaires qui créent (ou ne créent pas) l'excellence opérationnelle.

Si vous êtes un cadre intermédiaire, c'est à vous de faire bouger les choses. Mais vous devez comprendre comment maximiser vos chances de succès. N'oubliez pas de :1) dollariser l'initiative; 2) vendre l'initiative à la haute direction ; 3) se tenir prêt à aider les autres cadres intermédiaires à comprendre pourquoi le changement est bon pour l'organisation et pour les domaines fonctionnels qu'ils supervisent ; et 4) se tenir prêt à soutenir l'ensemble de l'organisation en encadrant et en encadrant la base de l'organisation.

Le changement se produit à partir du milieu, ce qui signifie que tout commence avec vous.

Références : Byrnes, J. (2005) "Middle Management Excellence," Working Knowledge for Business Leaders, Harvard Business School Archives.