La mort du service de maintenance et ce que nous pouvons y faire

Dans les années 1990, le service de maintenance de l'usine tel que nous le connaissions est mort. Les personnes qui appliquaient de bonnes pratiques de maintenance telles que la maintenance préventive ont été licenciées. Nous avons perdu les planificateurs, les ingénieurs de maintenance et les personnes d'assistance qui faisaient fonctionner les systèmes.

Les anciens paradigmes et stratégies ne s'appliquent pas au nouvel ordre des entreprises. Nous devons nous poser des questions structurelles fondamentales sur les types de tâches que le personnel de maintenance doit effectuer et qui doit effectuer les tâches de maintenance. La première question concerne la mission de maintenance.

Quelle est la mission de maintenance ? Il y avait auparavant autant de réponses à cette question qu'il y avait d'entreprises. Lorsqu'une entreprise avait même un énoncé de mission, cela allait de la garantie de temps de réaction rapides pour la résolution des pannes au service du client. Certaines entreprises ont l'intention de réduire les temps d'arrêt, tandis que d'autres se concentrent sur le contrôle des coûts ou la qualité. Quelques-uns se concentrent sur la sûreté ou la sécurité environnementale.

Toutes ces missions sont utiles et importantes. Et tous ignorent le problème profond :l'organisation a changé, et quelque chose de très simple transcende ces missions ou valeurs.

Les anciens énoncés de mission et la nouvelle culture se heurtent. L'ancien énoncé de mission contredit la nouvelle philosophie d'entreprise de base d'être un concurrent maigre, méchant, rapide et direct. L'ancienne vision de la maintenance est aussi obsolète qu'un rack de relais. Voici la nouvelle vision :

La mission du service de maintenance est de fournir un excellent support aux clients en réduisant et éventuellement en éliminant le besoin de services de maintenance.
Cela appelle à un réoutillage des rôles traditionnels. D'un côté, la maintenance doit fusionner avec la conception des machines et des outils pour intégrer les améliorations de la maintenabilité dans la conception. Les connaissances accumulées et les leçons de maintenance seront immédiatement fusionnées dans la profession de conception. Les concepteurs et les responsables auront une porte tournante.

D'un autre côté, l'activité de maintenance de routine devrait être fusionnée avec les opérations. Le modèle TPM (Total Productive Maintenance) montre que les opérateurs peuvent gérer la tâche et que l'ensemble de l'effort de maintenance bénéficiera de l'implication de l'opérateur.

Qu'est-il arrivé à nos organisations ? Quelle est la meilleure structure pour produire des voitures, produire de l'électricité ou offrir un enseignement collégial ? De plus en plus, la réponse n'est pas une structure traditionnelle. La structure optimale est de plus en plus une matrice, un réseau, une roue ou quelque chose auquel personne n'avait pensé auparavant.

Dans certains cas notables (comme la réalisation de films), la meilleure organisation est virtuelle. Elle est constituée ad hoc – avec des prestataires indépendants experts dans leur domaine – et dissoute lorsque le besoin évolue ou prend fin. La société virtuelle maigre et méchante dépend beaucoup moins de briques et de mortier que l'ancienne.

Le credo de la nouvelle organisation est que chacun doit ajouter de la valeur au produit. Tout le monde est consommable, externalisable. Pensez au héros actuel de l'entreprise, qui n'est plus un génie solitaire du développement de produits, mais maintenant un réducteur de coûts (qui vient de concevoir un bon dimensionnement de 1 000 personnes). Imaginez comment elle réagirait lorsque vous lui direz que vous avez besoin de personnes supplémentaires pour effectuer la MP et d'autres pratiques de maintenance saines.

Les pannes ne sont pas OK ! Traditionnellement, les personnes chargées de la maintenance pensent que les pannes sont acceptables. Après tout, c'est pour cela que nous sommes payés. La même attitude soutient les conceptions qui exigent un investissement constant dans la gestion des performances et la maintenance de routine.

Cette acceptation du statu quo est inacceptable. Les pannes doivent être considérées comme des défaillances du système de maintenance. Tout équipement qui nécessite une attention périodique pour éviter les pannes est également un échec de l'ingénierie de conception.

Où se situe la PM et la maintenance prédictive dans la nouvelle structure ? Les organisations dépensent des millions de dollars en PM, qui comprend toutes les technologies prédictives, telles que l'inspection infrarouge et l'analyse des vibrations. Mettons-nous au rebut les améliorations durement gagnées en termes de disponibilité et de fiabilité obtenues grâce à l'utilisation judicieuse de PM ?

Le défaut fatal de la PM est qu'elle nécessite un investissement constant en main-d'œuvre et en matériaux pour maintenir la disponibilité. Le PM lui-même n'améliore jamais la situation technique sous-jacente. Aucune amélioration ne découlera jamais d'une orientation PM traditionnelle, car elle ne corrige jamais les défauts de conception, d'utilisation ou de fonctionnement de l'équipement.

De plus, lorsque votre entreprise réduit ses effectifs et que votre équipe PM est licenciée et non remplacée, la fiabilité et la disponibilité reviendront à leur ancienne fréquence.

La PM, pour un prix, augmente la durée de vie de l'équipement et diminue la taille et l'étendue des pannes. La nouvelle organisation a une place pour le PM. Considérez-le comme une station ou un lieu de repos sur le chemin de l'élimination de la maintenance.

Lorsque vous n'avez pas le temps, les ressources ou la technologie pour comprendre le problème sous-jacent, utilisez une approche PM pour réduire votre exposition aux pannes. Continuez également la MP, ainsi que d'autres méthodes, lorsque les implications d'une panne sont mortelles ou terriblement coûteuses.

Pratiquement toutes les personnes impliquées dans la maintenance améliorent un système à un moment ou à un autre. Pourtant, jusqu'à présent, la plupart des gens ne considéraient pas cela comme leur mission !

Voici un exemple de la nouvelle approche dont je parle.
Un fabricant a eu des problèmes excessifs avec les bouteilles d'air :

1. Ses calculs ont montré qu'il n'avait qu'un an entre les reconstructions (MTBF) dans son environnement défavorable. Un kit de joint coûte 30 $ plus la main-d'œuvre et les temps d'arrêt.

2. Il a institué un système de PM avec un nettoyage et des inspections hebdomadaires. L'approche PM a fonctionné et le MTBF est passé à deux ans. Le problème était qu'il avait besoin de personnes pour faire toutes les vérifications et le nettoyage.

3. Lors d'une foire commerciale locale, il a vu un nouveau type de kit d'étanchéité qui promettait une longue durée de vie dans des environnements défavorables. Il a coûté 85 $. Ses tests ont révélé que le nouveau sceau a duré plus de cinq ans sans programme PM ! Au fur et à mesure de l'introduction des nouveaux joints, ses besoins de maintenance ont diminué, la fiabilité a augmenté et la ligne de production a été bien desservie par la réduction et l'élimination éventuelle des services de maintenance.

Chaque amélioration de la maintenance réduit le besoin de main-d'œuvre de maintenance et augmente le niveau de service pour l'utilisateur de maintenance. Le même atout peut être entretenu avec succès par un équipage de plus en plus petit. Les services de maintenance qui adoptent cette approche feront leur part pour s'assurer que leur organisation survit et prospère.

À propos de l'auteur :
Joel Levitt est l'un des principaux formateurs de professionnels de la maintenance. Il a formé plus de 10 000 responsables de maintenance de 3 000 organisations dans 20 pays au cours de plus de 500 sessions. Depuis 1980, il est président de Springfield Resources, une société de conseil en gestion qui dessert des clients de toutes tailles sur un large éventail de problèmes de maintenance. Il a près de 25 ans d'expérience dans de nombreuses facettes de la maintenance, notamment en tant que concepteur de contrôle de processus, inspecteur d'équipement source, électricien, technicien d'entretien sur le terrain, ouvrier de la marine marchande, directeur de fabrication et gestionnaire immobilier. Avant cela, Levitt a travaillé pour un fournisseur de GMAO et dans la gestion de la fabrication. Pour en savoir plus, visitez www.maintrainer.com ou appelez le 800-242-5656.