5 stratégies éprouvées pour construire la résilience de la chaîne d'approvisionnement

L'une des hypothèses les plus dangereuses qu'une entreprise puisse faire aujourd'hui est que la pandémie est responsable de la crise de la chaîne d'approvisionnement.

Bien sûr, la pandémie a exacerbé les problèmes. Mais même avant que le COVID-19 ne frappe, les conditions pour des contraintes de capacité commençaient à se construire, alimentées en grande partie par la volatilité géopolitique. Croire — ou espérer — que les chaînes d'approvisionnement se corrigeront d'elles-mêmes à mesure que nous revenons à la normale ne fera que laisser les entreprises non préparées pour de futures crises similaires.

La dure vérité est qu'il n'y a pas de solutions rapides à l'environnement actuel de contraintes de capacité et gérer une chaîne d'approvisionnement est plus difficile que jamais. C'est ce qui rend si critique pour les organisations de construire des capacités et compétences supplémentaires. Nous devons adopter une façon différente de nous préparer — moins directe et plus variable que les itérations passées.

La tâche est ardue mais pas impossible, surtout quand elle est décomposée en étapes actionnables. Voici cinq actions et comportements clés pour aider les organisations à gérer et prospérer dans le nouvel environnement.

1. Soyez audacieux, optez pour du sur-mesure

Quand la demande pandémique pour l'électronique domestique a grimpé en flèche, la hausse a créé un effet d'entraînement impactant plusieurs industries qui ont dû ralentir la production. Il y a vingt ans, nous n'aurions jamais imaginé que la popularité d'appareils électroniques grand public comme les TiVo pourrait entraîner un ralentissement de la production et de la livraison de Toyotas. Mais grâce à une dépendance partagée aux semi-conducteurs, c'est essentiellement ce qui s'est passé. De plus, ce n'est qu'un exemple des myriades de vulnérabilités cachées qui ont été mises à nu au cours des 18 derniers mois.

La solution est simple en principe mais compliquée en exécution : une cartographie détaillée des maillons de la chaîne d'approvisionnement pour aider les organisations à identifier — et répondre — aux fissures avant qu'elles ne deviennent des fractures.

Ce type de visibilité totale est le Saint Graal de la chaîne d'approvisionnement — et les organisations les plus proches de l'atteindre sont celles qui ont été assez audacieuses pour envisager d'intégrer des solutions sur-mesure dans leur approche globale. Contrairement à de nombreux domaines de l'IT où les solutions personnalisées peuvent grandement augmenter les coûts tout en offrant peu de valeur, en matière de cartographie de chaîne d'approvisionnement, il peut en fait être plus efficace de créer et maintenir des solutions personnalisées.

2. Adoptez un biais pour l'action

Nous sommes un pays de contemplatifs — personnellement et professionnellement. Bien trop d'entreprises continuent d'admirer le problème, adoptant l'attitude de la curiosité académique. Elles ont des volumes de connaissances sur quelle base d'approvisionnement, géographie ou fournisseur introduit le plus de stress dans leur chaîne d'approvisionnement, mais elles ne prennent aucune mesure pour agir sur cette information, choisissant plutôt de continuer à rassembler plus d'informations.

Ne laissez pas le parfait être l'ennemi du bien. Si vous savez approximativement où sont vos points de stress, vous pouvez faire des progrès significatifs avec l'intégration technologique existante aujourd'hui si vous l'appliquez stratégiquement. Dans les affaires comme dans la vie, le timing est tout, mais « maintenant » est presque toujours un assez bon moment.

3. Augmentez l'ouverture et la fréquence des évaluations

Quand les humains ont finalement accepté que le monde était rond, ils ont inventé les globes. Pourquoi ? Parce que quand le monde change, vous devez changer la façon dont vous regardez le monde. Cela s'applique tout autant aux chaînes d'approvisionnement qu'à la géographie et l'astrologie.

Historiquement, quand les entreprises regardaient leurs vulnérabilités côté approvisionnement, elles se concentraient souvent par défaut sur une meilleure compréhension de la santé financière des fournisseurs. Mais hélas, le monde a changé — et cette vue n'est plus suffisante. Des facteurs additionnels comme la performance des fournisseurs, le positionnement des stocks, les stratégies d'approvisionnement et l'adhésion aux processus doivent être évalués pour vraiment comprendre les vulnérabilités côté approvisionnement.

De plus, les évaluations trimestrielles ne suffisent plus. Depuis des décennies, nous nous sommes appuyés sur les QBR (revues trimestrielles) pour conduire l'amélioration continue, mais le rythme du commerce, de l'innovation et du changement n'a pas bougé aussi lentement depuis longtemps. Dans la chaîne d'approvisionnement moderne, une QBR ne vous donnera jamais un avertissement avancé d'un problème potentiel. Au lieu de cela, le renforcement continu des relations fournisseurs et le travail vers une plus grande stabilité des fournisseurs sont critiques pour garantir qu'une entreprise a accès aux données et insights nécessaires pour optimiser les approches et atteindre les objectifs.

Enfin, il est crucial de marier le toucher humain aux technologies de pointe. La modélisation prédictive et les outils d'IA peuvent fournir ce système d'alerte, détectant des motifs bien plus vite et plus tôt qu'un être humain et envoyant une fusée éclairante quand certaines conditions sont identifiées pour que l'équipe humaine puisse gérer la situation proactivement.

4. Segmentez les clients pour piloter la compréhension

Dans de nombreuses industries, nous nous sommes trop éloignés de l'un des principes les plus fondamentaux pour gérer une ligne de business réussie : Connaître Votre Client. Si c'est toujours un bon conseil, c'est sans doute encore plus important en période de capacité contrainte — quand tout le monde se bat pour les mêmes ressources limitées.

Les gestionnaires de catégorie et planificateurs devraient connaître les produits et spécifications aussi bien que les fournisseurs eux-mêmes. Le problème, c'est que personne n'a le temps de le faire. Chez KPMG, on entend souvent des planificateurs et gestionnaires de stocks dire qu'ils passent jusqu'à 80 % de leur temps à éteindre des incendies plutôt qu'à être stratégiques. Avec seulement 20 % de capacité disponible pour s'attaquer à une tâche si importante, le focus est critique. C'est là que la segmentation intervient.

Une segmentation client bien affûtée peut aider les gestionnaires et planificateurs à concentrer leur collecte de connaissances et la construction de relations là où cela compte le plus. Et cela compte. Quand vous cessez d'être un étudiant du jeu et recourez à la gestion de chiffres sur un tableur, vous perdez la capacité d'anticiper et de trouver des alternatives.

5. Acceptez que le ROI n'est pas un calcul statique

Sans aucun doute, la réduction des risques est coûteuse — et nous ne suggérons pas que les organisations prennent toutes les mesures pour réduire les risques à n'importe quel coût. Pourtant, dans l'environnement actuel maniaque, où un camion en retard peut provoquer un effet d'entraînement associé à plusieurs millions de dollars d'impact, quelque chose doit changer.

La modélisation aide les organisations à comprendre comment réduire les risques au niveau minimum approprié. Mais peut-être le concept le plus fondamental à comprendre — et à embrasser — est que l'équation a changé, et qu'elle change constamment.

Tout comme avant, quand nous disons que les QBR sont grossièrement inefficaces — les mêmes raisons sous-jacentes forcent une agilité et une flexibilité sans précédent dans les domaines du ROI et des dépenses liées au risque.

La seule constante dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement pour un avenir prévisible continue d'être la variabilité. Les professionnels de la chaîne d'approvisionnement jouent maintenant un jeu où la prochaine balle courbe pourrait en fait être un ballon de basket, un palet de hockey, ou même un stade. Le point est, nous ne savons tout simplement pas ce qui va arriver. Ce que nous savons, c'est ceci : avec les bonnes stratégies en place, et une culture d'agilité, les organisations peuvent répondre à tout ce qui vient.

Brian est principal dans le practice Advisory Services de KPMG, axé sur le conseil en stratégie et gestion des opérations.