Quatre stratégies clés pour des chaînes d'approvisionnement résilientes post-COVID

Les 15 derniers mois ont démontré au monde l'importance d'avoir une chaîne d'approvisionnement mondiale bien gérée pour réussir dans l'environnement opérationnel volatile et complexe d'aujourd'hui. La pénurie de semi-conducteurs, le blocage du canal de Suez, les foyers et variants de COVID-19, et les efforts de l'administration Biden pour soulager les goulets d'étranglement de la chaîne d'approvisionnement ne sont que quelques-uns des événements récents qui soulignent l'importance de prédire et prévenir les perturbations.

Pourtant, la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté — le VUCA vanté — sont toujours présents et testent la capacité des entreprises à naviguer les opérations quotidiennes. Il y a quelques années à peine, nous nous inquiétions d'Amazon.com, des tarifs et du Brexit. Avec le rythme du changement implacable, le besoin pour les organisations de réagir rapidement augmente.

Pendant des décennies, l'agilité en ce qui concerne la chaîne d'approvisionnement signifiait gérer avec une mentalité just-in-time, visant à minimiser les actifs et les stocks pour stimuler la performance des bénéfices. Mais l'idée d'une chaîne d'approvisionnement agile est une épée à double tranchant qui peut laisser les entreprises démunies. Après tout, « agile » est remarquablement proche de « fragile ». Comme nous l'avons vu au cours de l'année et demie dernière, l'agilité ne peut pas juste viser le coût. Aujourd'hui, la valeur de la chaîne d'approvisionnement se rapporte directement à la disponibilité et à la réactivité. Toyota a évité une grande partie de l'impact de la pénurie de semi-conducteurs en adhérant à un plan de continuité d'affaires dérivé d'une dure leçon de 2011, quand sa chaîne d'approvisionnement a été impactée dans les suites de l'accident nucléaire de Fukushima.

Dans tout environnement, les opérations peuvent être un véritable avantage concurrentiel. L'agilité, la résilience et l'adaptabilité sont critiques à tous les niveaux. Voici quatre considérations pour la C-suite alors que la chaîne d'approvisionnement devient un système d'exploitation central qui peut générer un impact sur le résultat net.

Planification d'affaires intégrée

Parce que la chaîne d'approvisionnement était historiquement vue comme un centre de coûts, elle n'était pas nécessairement gérée pour être accrétive au chiffre d'affaires. La pandémie a renversé cette attitude sur sa tête. Maintenant plus que jamais, il y a une large prise de conscience que la chaîne d'approvisionnement touche de 60 % à 80 % de l'entreprise. Dans une économie orientée vers les biens, la chaîne d'approvisionnement est requise pour livrer physiquement 100 % du chiffre d'affaires pour ces entreprises et la logistique est une fonction de la chaîne d'approvisionnement dans le processus order-to-cash.

Dans un exemple de l'importance de la résilience, Bain référence un fabricant mondial d'électronique qui a subi une chute de 66 % du revenu net après le tremblement de terre de Kumamoto en 2016. Il a fallu à l'entreprise un an pour récupérer de l'impact sur sa chaîne d'approvisionnement. Maintenant, les leaders d'entreprise avisés sont hyper-concentrés sur les implications transversales de leurs opérations commerciales, identifiant les décisions opérationnelles tactiques qui se rapportent à la façon dont ils font avancer l'entreprise de plusieurs trimestres, pour qu'ils puissent accommoder des bosses inattendues, grandes et petites.

Un rôle critique

Un grand message qui s'imprègne pour les leaders de niveau C est l'importance d'un responsable de la chaîne d'approvisionnement pour une organisation. Les leaders d'affaires de la chaîne d'approvisionnement doivent avoir un ensemble de compétences dynamique et transversal — ce sont des leaders avec un background et une expérience dans la conduite du changement et la compréhension du business de la chaîne d'approvisionnement, pas seulement des fonctions individuelles. Ils doivent être très à l'aise avec l'IT et les systèmes, concentrés sur la livraison de résultats mesurables et orientés action, et capables de penser et d'agir sur le vif pour prendre des décisions dans des conditions fluides.

À mesure que la main-d'œuvre devient plus diversifiée, des consultants comme Deloitte soulignent l'importance d'élargir la base de talents pour inclure plus de femmes comme moyen de combler une pénurie de compétences croissante et de maintenir un avantage concurrentiel.

Agilité, Résilience, Adaptabilité

Le responsable de la chaîne d'approvisionnement d'Unilever a dit que l'agilité l'emporte sur la prévision n'importe quel jour. Il a tellement raison. L'agilité, c'est le travail numéro un. Vous ne pouvez pas prédire les choses avec 100 % de précision, donc il est crucial de pouvoir réagir avec agilité quand l'imprévu survient — faire des ajustements quand une commande client tombe à l'eau, par exemple. Une fois que vous avez maîtrisé l'agilité, développer la résilience vous permettra de rester « dans les limites » de la façon dont votre organisation opère aujourd'hui. La résilience, c'est comme se demander combien de temps vous pouvez retenir votre respiration en étant hors limites.

L'adaptabilité signifie se demander comment vous pouvez réellement changer les limites dans lesquelles vous jouez — soit en élargissant le terrain de jeu, soit en augmentant les marges de performance. Parce que si vous commencez à retenir votre respiration de plus en plus, vous devenez meilleur. Il pourrait même être temps de penser à changer toute votre organisation, pour que vous n'ayez pas besoin de retenir votre respiration autant. C'est la vraie adaptabilité.

Espace pour se réinventer

Pendant la pandémie, les consommateurs se sont habitués aux pénuries de biens de détail comme le papier toilette et le désinfectant pour les mains, et s'habituent maintenant à devoir retarder la gratification sur certains articles — comme une finition spécifique sur une nouvelle automobile — ou absorber des coûts plus élevés s'ils veulent obtenir un produit ou service en main plus tôt. Cette période donnera aux entreprises un peu de marge de manœuvre pour affiner leurs stratégies de gestion de la chaîne d'approvisionnement, les blindant pour l'avenir en consolidant des outils fragmentés et en recherchant des technologies basées sur le cloud qui peuvent fournir plus d'insights en temps réel.

Il vaut la peine de noter qu'un rapport de Bain a récemment appelé cela « une leçon douloureuse » que les entreprises avec les chaînes d'approvisionnement mondiales les plus minces et les plus efficaces ont le plus souffert de la COVID-19 et d'autres perturbations.

Comme avec tant d'autres choses — du travail à distance à la migration massive vers le shopping digital, la livraison et plus — la pandémie a accéléré et compressé un changement de 10 à 20 ans dans la pensée sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement en un cycle d'un an. Vous souvenez-vous de VUCA ? Ajoutons un « D » pour « Disruption ». Votre stratégie de chaîne d'approvisionnement doit non seulement être capable de la supporter, mais elle devrait aussi devenir votre avantage concurrentiel.

Evan Quasney est vice-président mondial de la chaîne d'approvisionnement chez Anaplan.