Quatre considérations pour les chaînes d'approvisionnement post-Covid

Les 15 derniers mois ont démontré au monde l'importance d'avoir une chaîne d'approvisionnement mondiale bien gérée pour réussir dans l'environnement d'exploitation volatile et complexe d'aujourd'hui. La pénurie de semi-conducteurs, le blocage du canal de Suez, les points chauds et les variantes de COVID-19, et les efforts de l'administration Biden pour atténuer les goulots d'étranglement de la chaîne d'approvisionnement ne sont que quelques-uns des événements récents qui soulignent l'importance de prévoir et de prévenir les perturbations.

Pourtant, la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté - le VUCA tant vanté - sont toujours présentes et testent la capacité des entreprises à naviguer dans les opérations quotidiennes. Il y a quelques années à peine, nous étions inquiets pour Amazon.com, les tarifs et le Brexit. Avec le rythme du changement incessant, la nécessité pour les organisations de réagir rapidement augmente.

Pendant des décennies, l'agilité liée à la chaîne d'approvisionnement impliquait de gérer avec une mentalité juste à temps, visant à minimiser les actifs et les stocks pour stimuler la performance des bénéfices. Mais l'idée d'une chaîne d'approvisionnement agile est une arme à double tranchant qui peut laisser les entreprises se démener. Après tout, « agile » est remarquablement proche de « fragile ». Comme nous l'avons vu au cours de la dernière année et demie, l'agilité ne peut pas uniquement être axée sur le coût. Aujourd'hui, la valeur de la chaîne d'approvisionnement est directement liée à la disponibilité et à la réactivité. Toyota a évité une grande partie de l'impact de la pénurie de semi-conducteurs en adhérant à un plan de continuité des activités dérivé d'une dure leçon de 2011, lorsque sa chaîne d'approvisionnement a été touchée à la suite de l'accident nucléaire de Fukushima.

Dans n'importe quel environnement, les opérations peuvent être un réel avantage concurrentiel. L'agilité, la résilience et l'adaptabilité sont essentielles à tous les niveaux. Voici quatre considérations pour la suite C, car la chaîne d'approvisionnement devient un système d'exploitation central qui peut avoir un impact sur les résultats.

Planification d'entreprise intégrée

Parce que la chaîne d'approvisionnement était historiquement considérée comme un centre de coûts, elle n'était pas nécessairement gérée pour augmenter le chiffre d'affaires. La pandémie a renversé cette attitude. Aujourd'hui plus que jamais, il est largement admis que la chaîne d'approvisionnement touche entre 60 % et 80 % de l'activité. Dans une économie axée sur les biens, la chaîne d'approvisionnement doit fournir physiquement 100 % des revenus de ces entreprises et la logistique est une fonction de la chaîne d'approvisionnement dans le processus de la commande à l'encaissement.

Dans un exemple de l'importance de la résilience, Bain fait référence à un fabricant mondial d'électronique qui a subi une baisse de 66% de son bénéfice net après le tremblement de terre de Kumamoto en 2016. Il a fallu un an à l'entreprise pour se remettre de l'impact sur sa chaîne d'approvisionnement. Désormais, les chefs d'entreprise avisés sont hyper concentrés sur les implications interconnectées de leurs opérations commerciales, identifiant les décisions opérationnelles tactiques qui se rapportent à la façon dont ils font avancer les affaires sur plusieurs trimestres, afin qu'ils puissent faire face aux chocs inattendus, grands et petits. .

Un rôle essentiel

Un message important pour les dirigeants de niveau C est l'importance d'un responsable de la chaîne d'approvisionnement pour une organisation. Les chefs d'entreprise de la chaîne d'approvisionnement doivent avoir des compétences dynamiques et interfonctionnelles. Ils doivent être très à l'aise avec l'informatique. et des systèmes, axés sur l'obtention de résultats mesurables et orientés vers l'action, et capables de penser et d'agir à la volée pour prendre des décisions dans des conditions fluides.

À mesure que la main-d'œuvre se diversifie, des consultants tels que Deloitte soulignent l'importance d'élargir la base de talents pour inclure davantage de femmes afin à la fois de combler une pénurie croissante de compétences et de maintenir un avantage concurrentiel.

Agilité, Résilience, Adaptabilité

Le responsable de la chaîne d'approvisionnement d'Unilever a déclaré que l'agilité l'emportait sur les prévisions à tout moment. Il a tellement raison. L'agilité est un travail. Vous ne pouvez pas prédire les choses avec précision à 100 % du temps, il est donc crucial de pouvoir réagir avec agilité lorsque l'imprévu se produit, en effectuant des ajustements lorsqu'une commande client échoue, par exemple. Une fois que vous maîtriserez l'agilité, développer la résilience vous permettra de rester « dans les limites » de la façon dont votre organisation fonctionne aujourd'hui. La résilience, c'est comme se demander combien de temps vous pouvez retenir votre souffle tout en étant en dehors des limites.

L'adaptabilité signifie vous demander comment vous pouvez réellement changer les limites dans lesquelles vous jouez - soit en élargissant le terrain de jeu, soit en augmentant les marges de performance. Parce que si vous commencez à retenir votre souffle de plus en plus, vous vous améliorez. Il est peut-être même temps de penser à changer l'ensemble de votre organisation, afin que vous n'ayez plus besoin de retenir autant votre souffle. C'est la vraie adaptabilité.

De la place pour se réinventer

Pendant la pandémie, les consommateurs se sont habitués à des pénuries de produits de vente au détail comme le papier hygiénique et le désinfectant pour les mains, et s'habituent maintenant à devoir retarder la gratification de certains articles – comme des garnitures spécifiques sur une nouvelle automobile – ou à absorber des coûts plus élevés s'ils veulent obtenir un produit ou un service en main plus tôt. Cette période donnera aux entreprises un peu de répit pour affiner leurs stratégies de gestion de la chaîne d'approvisionnement, en les préparant pour l'avenir en consolidant des outils fragmentés et en recherchant des technologies basées sur le cloud qui peuvent fournir plus d'informations en temps réel.

Il convient de noter qu'un rapport de Bain a récemment qualifié de "leçon douloureuse" le fait que les entreprises dotées des chaînes d'approvisionnement mondiales les plus légères et les plus efficaces ont le plus souffert du COVID-19 et d'autres perturbations.

Comme pour tant d'autres choses – du travail à distance à la migration massive vers les achats numériques, la livraison et plus encore – la pandémie a accéléré et comprimé un changement de 10 à 20 ans dans la réflexion sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement en un cycle d'un an. Vous vous souvenez de VUCA ? Ajoutons un « D » pour « Perturbation ». Votre stratégie de chaîne d'approvisionnement doit non seulement pouvoir y résister, mais elle doit également devenir votre avantage concurrentiel.

Evan Quasney est vice-président mondial de la chaîne d'approvisionnement chez Anaplan.