Révolutionner les achats des services électriques pour les objectifs net-zéro

Avec l'accent renouvelé sur l'énergie verte et un impératif national d'émissions nettes nulles de gaz à effet de serre prévu pour 2050 par l'Administration Biden, des investissements significatifs doivent être entrepris pour améliorer les processus d'achat — à hauteur de plus de 2 000 milliards de dollars, selon l'estimation du Département de l'Énergie américain.

Une part significative de ces dépenses sera concentrée dans le secteur des services électriques. Pour garantir un retour maximal sur l'investissement, la gestion des achats de l'industrie devra adopter les meilleures pratiques pour rationaliser les processus et implémenter les technologies de nouvelle génération. La numérisation des achats sera une initiative majeure pour l'industrie des services publics.

Au cours de la dernière décennie, les organisations d'achats de nombreux services électriques ont considérablement fait progresser leurs capacités, introduisant des concepts d'approvisionnement stratégique et cherchant de meilleures façons de gérer les dépenses, fournisseurs et contrats. Des opportunités d'amélioration abondent encore, cependant, car la fonction achats dans les services publics a souvent évolué indépendamment à travers plusieurs unités opérationnelles :

• Le groupe production a souvent sa propre unité métier centralisée, avec une focalisation hautement transactionnelle. Il gère les dépenses sur les opérations de production dédiées.
• Les achats transport et distribution sont souvent focalisés sur la mise à niveau et la maintenance, ainsi que sur les nouveaux projets de construction. Ils visent principalement à respecter les délais de projet, et n'ont pas nécessairement la réduction des coûts comme métrique stratégique.
• Les achats d'entreprise sont plus souvent alignés fonctionnellement avec un accent sur les activités d'achat routinières, la conformité contractuelle, et la gestion du cycle de vie et de la relation fournisseurs.

Les initiatives et objectifs variés de la fonction achats à travers les entreprises de services publics peuvent mener à des opérations en silos et une performance sous-optimale. En regardant à travers les processus métier, la technologie et les mesures de performance, la direction voit des déconnexions significatives — et avec elles, des opportunités d'amélioration.

Les processus procure-to-pay (P2P) exécutent le cycle d'achat complet, de la création d'une demande d'achat au paiement de la facture. Un processus P2P pleinement intégré fournira une couverture et une fonctionnalité de suivi de bout en bout.

Typiquement, la plupart des services publics ont implémenté des processus manuels avec une standardisation et une intégration limitées entre unités opérationnelles et avec les fournisseurs. En conséquence, les entreprises font souvent face à des opérations chronophages et coûteuses.

Un niveau minimal d'automatisation peut exister tout au long du processus P2P, nécessitant un niveau élevé d'interaction manuelle. L'analytique des dépenses devrait être entreprise comme une initiative continue tous les quelques ans pour établir plus de contrôle sur les dollars dépensés et la valeur générée. La gestion des achats devrait explorer des opportunités comme l'implémentation de la technologie e-procurement avec catalogues punch-out, pour tendre vers un état d'achat plus optimal.

Les services publics devraient planifier d'initier des améliorations pour :

• Standardiser et centraliser toutes les activités et processus transactionnels à travers l'organisation.
• Implémenter l'automatisation et l'externalisation tout au long du processus P2P, y compris le transfert électronique de documents avec le fournisseur, portail fournisseur avec flip du bon de commande, et processus de paiement direct gérés principalement par le réseau bancaire.
• Établir un processus d'approbation sophistiqué permettant des interventions pertinentes du business, finance et achats.
• Implémenter le stockage électronique de documents, le routage et l'intégration à la comptabilité fournisseurs, le workflow d'approbation et la conformité aux exigences d'audit, juridiques et réglementaires.
• Initier des portails en libre-service pour clients et fournisseurs pour accéder aux données P2P, soumettre factures et recevoir données de performance.

Les nouveaux systèmes aident le processus d'achat et peuvent produire des rapports de sortie pour mesurer, améliorer et contrôler une performance uniforme à travers l'organisation. De préférence, la technologie fournira un système unique intégré, pleinement automatisé, produisant des analytiques et rapports opportuns pour une décision et gestion efficaces.

Typiquement, la plupart des services publics gèrent l'activité d'achat dans des silos fonctionnels à travers plusieurs unités opérationnelles, avec un mélange de processus manuels et électroniques aux capacités de reporting basiques. On voit généralement les organisations de services publics utiliser des systèmes manuels comme Excel ou bases de données Access, ainsi que des applications de planification des ressources d'entreprise (ERP), pour soutenir le cycle de vie des achats à travers plusieurs unités opérationnelles.

Des investissements significatifs en technologie devront être faits sur les trois à cinq prochaines années pour que les services publics fassent mûrir leurs processus et améliorent les systèmes existants. L'implémentation de nouvelles applications sera aussi critique pour recruter, développer et retenir les ressources humaines d'un vivier de talents et de main-d'œuvre réduit. Si votre technologie est plus ancienne que les gens qui l'utilisent, votre capital humain est en danger. La nouvelle génération de talents grandit avec les technologies NextGen, et ne tolérera pas une infrastructure de support technologique moins qu'actuelle.

La gestion des données de référence (Master Data Management) est un autre facteur clé de succès souvent absent dans les environnements multi-systèmes vieillissants.

Compte tenu de cet état de fait, les services publics devraient définir leur stratégie technologique d'achat pour implémenter :

• Une infrastructure IT globale pleinement intégrée incorporant les opérations P2P, typiquement y compris l'activation requête-à-paiement, gestion des contrats, analyse des dépenses et reporting, et autres solutions appropriées.
• Workflows automatisés, permettant l'autorisation et les demandes et processus d'approvisionnement standardisés.
• Un entrepôt de données consolidé au format standard, alimentant un système de planification de l'offre et de la demande électronique basé sur le web.
• Processus hautement automatisés utilisant le stockage et transfert de documents électroniques, l'analytique des dépenses, et le reporting d'intelligence d'affaires sophistiqué.
• Accès électronique pour fournisseurs stratégiques à des informations sélectionnées, comme les données de demande et prévision, niveaux de stock, calendriers de production et projet, et documentation P2P.

Les entreprises de services publics doivent être capables de mesurer la performance de leurs réseaux d'approvisionnement. Outils précieux : tableaux de bord exécutifs, scorecards équilibrés, indicateurs clés de performance, et benchmarking.

Typiquement, les services publics ont quelques métriques de base avec des activités de benchmarking ad hoc pour mesurer la performance achats. Cependant, il n'y a pas d'approche standardisée pour les scorecards achats et fournisseurs. Il n'y a pas de métriques ou processus bien définis pour suivre et reporter la performance achats de manière cohérente et significative. Il n'y a pas de définition cohérente ou sens partagé des « économies de coûts », sans confirmation de suivi des économies réelles atteintes. Et les compagnies opérationnelles ne valorisent souvent pas les économies quand elles ne sont pas impliquées dans la sélection du fournisseur.

Pour assurer un système de mesure de performance cohérent, les entreprises de services publics devraient évoluer vers :

• Alignement fonctionnel des métriques entre organisations internes, avec KPIs suivis au niveau employé, mesurés à la fois quantitativement et qualitativement.
• Scorecards équilibrés pour mesurer la performance achats, avec progression surveillée au moins hebdomadaire ou mensuelle, et métriques alignées avec les KPIs business globaux.
• Benchmarking externe pour identifier les écarts de performance, fixer des cibles et identifier les changements de processus pour combler les écarts.

Alors que les services publics font face aux défis nés de la pandémie, du mauvais temps et d'un vivier de main-d'œuvre qui se réduit, ils doivent embrasser les technologies de nouvelle génération pour propulser la performance achats. Les services publics doivent agir pour capitaliser sur les financements disponibles et la sensibilisation du public, afin de continuer à fournir l'énergie efficacement aux communautés qu'ils servent.

Sandeep Shah est responsable de la pratique conseil achats mondial, et TK Subramanian est directeur d'engagement, chez Tata Consultancy Services (TCS).