Approvisionnement automobile :il est temps de repenser la consolidation des fournisseurs ?

Le concept d'approvisionnement unique est aussi ancien que celui d'approvisionnement stratégique. Appelez cela la consolidation des fournisseurs, la concentration des volumes ou la réduction de la prolifération des numéros de pièces, la fin du jeu est toujours la même :réduire le nombre de fournisseurs au niveau des pièces et de l'entreprise, pour contribuer à réduire les coûts.

L'idée, bien sûr, est bonne et a permis aux fabricants d'équipements d'origine (OEM) et aux fournisseurs de niveau 1 d'atteindre des objectifs de coûts ambitieux et de maintenir le prix des véhicules neufs à un bas niveau. Mais que se passe-t-il lorsque des événements inattendus se produisent dans les chaînes d'approvisionnement mondiales entrelacées d'aujourd'hui et perturbent l'approvisionnement de ce « fournisseur consolidé » ?

À maintes reprises, les fournisseurs OEM et de niveau 1 ont été secoués par des événements tels que la grève des débardeurs de la côte ouest, le tsunami au Japon, la catastrophe d'une centrale nucléaire et les guerres commerciales. Mais maintes et maintes fois, la pression pour conduire à des réductions de coûts incessantes les a empêchés de faire un effort significatif pour diversifier la base d'approvisionnement.

COVID-19 remet cette question au premier plan, et les équipementiers américains et les fournisseurs de niveau 1 devraient réexaminer cette question pour atténuer les énormes risques d'approvisionnement qui perturbent la production, entraînent des coûts énormes pour les constructeurs automobiles et érodent la richesse des actionnaires.

Alors, que peut faire l'industrie automobile pour réduire les risques liés à la chaîne d'approvisionnement du point de vue de la prolifération des fournisseurs ?

Tout d'abord, l'émergence d'un nouvel état d'esprit qui met l'accent sur un certain sacrifice de profit en échange d'une sécurité d'approvisionnement par le biais de fournisseurs doubles est important à considérer dans le cadre de la stratégie globale d'approvisionnement. Cet état d'esprit doit commencer dans le bureau du coin et être exécuté dans le bureau de l'acheteur.

Une sous-stratégie tout aussi pertinente concerne l'engagement à développer de nouveaux fournisseurs en Amérique du Nord. Cela pourrait ne pas être facile, car de nombreux fournisseurs ont depuis longtemps migré vers l'Asie, laissant derrière eux des entreprises plus petites qui manquent d'échelle pour prendre en charge les volumes de production, sans parler de l'efficacité ultra-intelligente exigée par l'industrie automobile. Néanmoins, un accent renouvelé sur un plus grand approvisionnement national ou hémisphérique fait partie des recettes pour réduire les risques qui doivent être davantage mises en évidence au cours du processus de planification stratégique.

Un troisième aspect tout aussi important est que les entreprises doivent accélérer le développement d'un cadre formel et réglementé de gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement (SCRM) qui est supervisé aux plus hauts niveaux pour assurer la responsabilité et l'objectivité. Il doit aborder de multiples aspects des risques liés à la chaîne d'approvisionnement, notamment les préoccupations politiques, réglementaires, environnementales, sanitaires, éthiques et sociales. Aux fins de cette discussion, cependant, il devrait être en mesure de détecter tout risque d'approvisionnement exclusif excessif, grâce à son intégration avec les systèmes de planification des ressources d'entreprise (ERP) et d'approvisionnement électronique.

Bon nombre des technologies que le SCRM exploitera sont naissantes et émergentes. D'autres, comme les plateformes de marché et d'approvisionnement, sont assez matures et étendent l'utilisation d'applications pour la planification, la gestion des relations fournisseurs et la gestion du commerce mondial. Les technologies de visibilité, de simulation et d'optimisation contribuent à soutenir un cadre de gestion des risques qui peut identifier les fournisseurs existants pour de nouvelles opportunités, découvrir le potentiel de freiner la prolifération des numéros de pièce et fournir des avertissements préalables sur les risques émergents.

Imaginez à quel point la douleur aurait pu être évitée si un avertissement plus fort nous avait tous réveillés en janvier sur les dangers qui nous attendaient au printemps.

Il est temps de repenser la consolidation des fournisseurs. Les entreprises automobiles doivent reconnaître que les bénéfices et les risques liés à la chaîne d'approvisionnement vont de pair, et que la diversification de la base d'approvisionnement est l'une des clés pour assurer la continuité des activités pour tous les intérêts dans l'écosystème de la chaîne d'approvisionnement.

Rakesh Sharma est directeur de l'engagement des achats pour Tata Consultancy Services (TCS) Global Supply Chain Practice.