Comment le COVID-19 transforme les chaînes d'approvisionnement mondiales : leçons et stratégies

Le coronavirus n'est pas à prendre à la légère. À la mi-février, le nombre de cas dans le monde avait atteint plus de 64 000 globalement, 63 000 en Chine, avec un bilan de près de 1 400 morts et en hausse.

La tragédie humaine d'une maladie qui se propage et qui est potentiellement mortelle est, bien sûr, la préoccupation première. Mais le virus a aussi un impact sérieux sur le commerce mondial, surtout quand il s'agit de la logistique de déplacer les produits à travers les différentes étapes de la chaîne d'approvisionnement.

Des pénuries de stocks de produits finis sont enregistrées dans l'ensemble, note Koray Köse, senior director analyst chez Gartner. De plus, il y a des limitations croissantes sur la capacité nécessaire pour mettre les produits sur le marché, surtout ceux qui sont sourcés en Chine.

En même temps, l'approvisionnement en matières premières s'accumule, résultant en une réduction de trois à cinq fois des prix sur les marchés mondiaux. « Ils ne sont pas utilisés, tandis que les mines continuent de produire », dit Köse. « Et vous n'éteignez pas juste les fonderies. »

Les impacts se font sentir à la fin de la chaîne d'approvisionnement aussi, avec la fermeture de magasins de détail en Chine. Et bien que la plupart de ces fermetures soient temporaires, elles affectent néanmoins les travailleurs, dont la paie est déjà basse.

Les répercussions s'étendent au-delà de la Chine. Hyundai a fermé une usine automobile en Corée du Sud par manque de pièces, une action qui se répercute sur les sous-traitants. La pratique de la fabrication juste-à-temps, qui minimise les stocks sur site, n'a fait qu'accélérer les effets sur les chaînes d'approvisionnement automobiles.

Les producteurs mondiaux ont survécu à de nombreuses épidémies, y compris l'épidémie de SRAS de 2003, qui a affecté près de 8 100 personnes dans le monde et entraîné 774 morts. (SRAS, pour syndrome respiratoire aigu sévère, est causé par un coronavirus.) Mais les entreprises ne semblent pas avoir appris leur leçon sur le danger de concentrer le sourcing dans une zone géographique unique. (Elles auraient aussi pu être éduquées par des désastres tels que le tremblement de terre et tsunami au Japon et les inondations en Thaïlande, qui ont tous deux frappé en 2011.) Au lieu de cela, elles ont continué à chercher les économies d'échelle réalisées en minimisant le nombre et l'emplacement des fournisseurs clés.

Peut-être que cette fois, elles se réveilleront. Les préoccupations de coûts « sont toujours valides », dit Köse, « mais il y a de meilleures alternatives pour gérer la complexité dans la chaîne d'approvisionnement à travers la diversification des sources, tout en créant un environnement de compétition entre fournisseurs. »

Heureusement, le concept de gestion globale des risques commence à s'imposer dans les suites exécutives de nombreux fabricants, distributeurs et détaillants. Mais la simple conscience du risque n'est pas suffisante, dit Köse. Les entreprises qui se concentrent uniquement sur le coût de la réponse et de la récupération ne font que causer « une brûlure supplémentaire au P&L — cela n'ajoute aucune valeur. »

Köse exhorte les dirigeants à embrasser le concept de ce que Gartner appelle la gestion dynamique des risques. Cela implique de prendre une approche proactive pour prévenir les dommages de divers types de désastres, en concevant une chaîne d'approvisionnement plus flexible et résiliente.

Diversification et standardisation par l'automatisation

Une façon d'atteindre cet objectif est, bien sûr, d'augmenter le nombre de fournisseurs dans des géographies additionnelles. Sur le papier, une telle approche présente son propre ensemble de risques, y compris le coût plus élevé des matières premières et composants, et un manque de standardisation parmi les pièces fabriquées par différents fournisseurs.

Répartir les affaires entraîne effectivement souvent des prix plus élevés, bien que les dirigeants visionnaires réaliseront que la dépense additionnelle en amont est encore moins que le coût de se démener pour l'approvisionnement en cas de désastre. Mais le problème de standardisation est résoluble, croit Köse, par l'application de l'automatisation.

« C'est ce que l'ingénierie dit depuis des décennies », dit-il. « L'automatisation peut vous aider à standardiser la sortie, et atteindre des niveaux de tolérance dans des standards acceptables. »

En étant capable de s'appuyer sur des produits de qualité cohérente de plus d'une partie du monde, les fabricants peuvent saisir un avantage concurrentiel en temps de crise, dit Köse. « Vous pourriez être celui qui répond à la demande pendant que les autres ne peuvent pas. »

Ce n'est pas une question de jongler avec les probabilités, ajoute-t-il. « Vous conduisez la préparation vers des événements qui viendront, et vous serez celui qui réagit avec flexibilité et résilience. Ce sont des capacités que vous pouvez activer rapidement.

« Ensuite, vous vous penchez en arrière et regardez ces choses se dérouler », ajoute-t-il. « La part de marché disponible est la plus facile à obtenir. »

Pourquoi plus d'entreprises n'ont-elles pas adopté cet état d'esprit ? Köse suggère que le coupable est la pensée à court terme, causée par la pression sur les dirigeants pour montrer des profits en hausse constante sur une base trimestrielle.

« Les directeurs financiers [CFO] ne comprennent pas quand un ROI n'est pas imminent », dit-il. « Ils ne réalisent pas que la gestion dynamique des risques est un investissement avec un énorme potentiel de hausse. Ils pensaient avoir investi dans la gestion de crise, mais ce n'est pas un investissement du tout — c'est une dépense. »

Köse cite le producteur allemand de semi-conducteurs Infineon comme un exemple d'entreprise qui a pu se tourner vers des fournisseurs alternatifs hors de Chine quand le coronavirus a frappé la ville de Wuhan. L'entreprise a été récompensée par une hausse de 15 % de son cours d'action.

Plus d'entreprises suivront-elles, et embrasseront le modèle de gestion dynamique des risques ? Köse offre des doses égales de pessimisme et d'optimisme. D'un côté, il observe un manque continu d'alignement entre la chaîne d'approvisionnement et la finance, cette dernière « n'ayant pas le temps de regarder sur un horizon de deux à trois ans. » De l'autre, il a l'espoir que les entreprises viendront à réaliser les bénéfices à long terme d'une approche plus proactive du risque fournisseur — « quelque chose qu'elles utilisent comme contribution à la croissance exponentielle de la part de marché. »