Pourquoi les marques de produits de consommation gaspillent leurs budgets numériques

La transformation numérique au sein de la supply chain est bien en cours. Mais les entreprises de produits de consommation sont à la traîne par rapport à de nombreux autres secteurs dans la progression vers cet objectif.

C'est ce que révèle une récente recherche d'AlixPartners LLP, qui constate qu'une grande partie de l'investissement des entreprises de produits de consommation dans les initiatives numériques est « gaspillée ».

Les résultats décevants sont particulièrement évidents dans les dépenses publicitaires et commerciales, englobant des activités telles que la publicité sur Facebook et YouTube, et l'offre de coupons et réductions numériques. Selon la recherche d'AlixPartners, 60 % de l'argent dépensé dans ce domaine, soit environ 47 milliards de dollars, « n'a pas réussi à générer un retour sur investissement positif observable ».

AlixPartners a interrogé 1 110 dirigeants aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Chine, en France, en Allemagne et en Inde, représentant les secteurs de l'alimentation et boissons, produits ménagers, et santé et beauté. Tous « sont ou ont été décideurs pour la transformation numérique dans les entreprises de produits de consommation », précise le cabinet, qui a demandé aux répondants d'évaluer la « maîtrise numérique » de leur organisation comme leader, en développement ou émergente.

L'enquête identifie plusieurs obstacles sur la route de la numérisation. Ils incluent le manque de talents (cité par 39 % des répondants), le manque de financement (35 %) et une réticence à expérimenter (34 %). Les personnes sur le terrain — celles qui gèrent les domaines fonctionnels de l'entreprise — avaient tendance à être plus pessimistes sur les progrès de leurs entreprises que la direction supérieure.

Brian Major, directeur général des pratiques produits de consommation d'AlixPartners, dit que l'enquête s'est concentrée sur les initiatives numériques à « la pointe de la lance » — les stratégies go-to-market et l'expérience client — plutôt que sur les processus back-office.

Ce n'est pas une question d'inaction. Les retardataires versent de l'argent dans l'effort, dit Josh Hubbard, directeur de la pratique produits de consommation, transport et logistique d'AlixPartners, mais ils manquent d'un ROI convaincant. C'est une question de « peur de rater » la révolution numérique tant vantée, poussant les entreprises à se précipiter dans la mêlée sans d'abord faire un business case solide. De plus, l'échec à suivre les résultats en cours de route fait durer les mauvais programmes plus longtemps qu'ils ne devraient.

« Vous devez faire ces investissements », dit Major. « La question est : comment les mettre en laisse plus courte ? » Chaque initiative devrait produire des leçons qui pilotent la suivante, accompagnées de post-mortems et d'analyses ROI détaillées tout au long du chemin.

L'apparente manque de talents nécessaires pour mettre en œuvre les initiatives numériques est le résultat d'organisations marketing qui s'appuient encore sur des méthodes « à l'ancienne », dit Major. Elles échouent à se concentrer sur le ciblage granulaire des consommateurs via la « micro-programmation » et les analyses de données approfondies.

En même temps, dit Major, le prix des talents est en hausse. Les jeunes employés veulent des parcours de carrière rapides, « et les entreprises plus traditionnelles ont du mal à savoir comment faire cela. »

Les organisations traditionnelles reconnaissent le besoin de devenir numériques, dit Hubbard, mais elles sont freinées par la complexité du modèle de supply chain direct-to-consumer. L'industrie traverse une nouvelle phase qui met l'accent sur le besoin de plus de contact consommateur, de stratégies omnicanales, de marketing de guérilla et d'exploitation des réseaux sociaux.

Les enjeux sont énormes. AlixPartners prédit que les ventes numériques de produits de consommation doubleront approximativement d'ici 2023, passant de 218 milliards à 440 milliards de dollars. La tendance offre de nouvelles opportunités pour les marques matures qui souffrent de revenus plats dans les canaux traditionnels — à condition qu'elles fassent les bons investissements.

AlixPartners bat le tambour du numérique depuis un certain temps. Plus tôt cette année, il a publié un rapport constatant que la plupart des entreprises de produits de consommation échouent à adresser pleinement les opportunités et menaces d'un avenir numérique. Dans des appels de résultats avec investisseurs sur une période de quatre mois, un tiers des 102 plus grandes entreprises publiques de ce secteur n'ont même pas mentionné des termes tels que « e-commerce », « direct-to-consumer », « en ligne » et « Amazon ». Et les entreprises du mid-market, qui sont susceptibles d'être les plus vulnérables aux changements apportés par la technologie numérique, étaient les moins susceptibles de parler de stratégies appropriées.

Les éléments clés sur lesquels les entreprises de produits de consommation devraient se concentrer aujourd'hui incluent l'innovation produit, la livraison dans les délais, l'optimisation de la supply chain et les fusions-acquisitions « opportunistes » (ce dernier comme moyen d'acquérir des capacités numériques), selon le rapport précédent.

Le paysage e-commerce en évolution présente aux entreprises des défis supplémentaires alors qu'elles déterminent où diriger des dollars marketing limités. Les ventes direct-to-consumer sont cruciales pour la survie des détaillants en ligne, mais elles peuvent aussi saper les ventes des grands détaillants physiques, dont de nombreux fournisseurs dépendent. Ensuite, il y a la menace d'Amazon, qui a le pouvoir d'écraser les vendeurs et marques plus petits qui luttent pour maintenir leurs identités individuelles. Une stratégie omnicanale viable doit soigneusement équilibrer les besoins de tous les vendeurs pour éviter les conflits de canaux, dit Major.

Compte tenu de la nature drastique des changements apportés par la révolution numérique, il est compréhensible que les entreprises de produits de consommation commencent à jeter de l'argent sur le problème. Pourtant, Major insiste : « le digital pour le digital ne servira personne. Le succès est réalisable dans le temps en utilisant des méthodes plus précises et ciblées, qui offrent de plus grandes opportunités d'engagement consommateur et d'analytique. »

En d'autres termes, bougez vite, mais ne paniquez pas. « Ceux qui sont à la traîne doivent rattraper le retard, et vite », avertit Major, « car c'est maintenant le moment pour une transformation rapide en poursuite d'une part du prix disponible. »