Maîtriser l'agilité des stocks : un cadre éprouvé en cinq étapes

Les investissements en stock sont souvent considérés comme un mal nécessaire pour satisfaire les exigences de service client et maximiser les revenus. Lorsqu'ils sont gérés correctement, les stocks peuvent être un atout stratégique pour stimuler la croissance rentable des revenus et l'avantage concurrentiel. Le défi est d'établir une base durable pour une gestion efficace des stocks qui s'adapte rapidement à l'évolution de la dynamique commerciale et favorise l'amélioration continue priorisée.

De nombreuses entreprises poursuivent une solution « balle d'argent » en implémentant des outils logiciels sophistiqués d'optimisation des stocks, mais constatent parfois qu'elles n'ont pas la précision des données, les compétences utilisateur, la conformité des processus ou l'alignement des objectifs nécessaires pour atteindre — sans parler de maintenir — les résultats souhaités. L'expérience a montré qu'une solution parfaite à 80 % et implémentée à 100 % donne de meilleurs résultats qu'une solution parfaite à 100 % mais seulement implémentée à 80 %. Par conséquent, une approche méthodique et évolutive de l'optimisation des stocks est recommandée.

Équilibrer service, coût et capital

Les priorités de gestion des stocks varient généralement selon les départements organisationnels en fonction des métriques de performance fonctionnelle et des incitations. Les équipes commerciales ont tendance à se concentrer sur le service comme moteur de croissance des revenus et préfèrent une abondance de stock près du client. Les équipes financières ont tendance à se concentrer sur le capital de roulement comme levier pour financer les investissements commerciaux et préfèrent un stock minimal. Les équipes opérations ont tendance à être tenues responsables des coûts et cherchent à gérer les stocks efficacement — peut-être en achetant en grandes quantités pour maximiser les économies d'échelle ou en réduisant les stocks pour minimiser les coûts d'entreposage.

Le défi — et la clé du succès — pour naviguer entre ces priorités différentes est d'établir un équilibre durable entre service, coût et capital. Une seule dimension peut être améliorée dans un délai relativement court, mais c'est souvent une recette pour des résultats désastreux (par exemple, réduire drastiquement les niveaux de stock peut éroder le service client et les ventes, tout en augmentant les coûts d'expédition et de réapprovisionnement d'urgence). Équilibrer deux dimensions peut être atteint avec une attention focalisée sur les principes fondamentaux, mais ne produit pas toujours des résultats durables (par exemple, stocker chaque article dans chaque emplacement peut augmenter le service client et diminuer les coûts de livraison, mais nécessite un investissement en stock plus élevé).

Un état d'esprit et une approche différents sont requis pour équilibrer les trois dimensions. Considérez l'analogie d'un tabouret à trois pieds, où l'objectif est de garder le siège de niveau en équilibrant service, coût et capital.

Trop souvent, les entreprises essaient de faire un grand saut vers une solution de meilleure pratique (processus ou application logicielle) qui a récemment fait la une. Bien que celles-ci soient souvent techniquement correctes et puissent être mises en œuvre avec succès dans d'autres entreprises, elles sont de peu d'utilité si une organisation n'adopte pas les recommandations générées par la solution. En conséquence, ces investissements peuvent être perdus car les gens reviennent aux processus hérités qu'ils comprennent.

Tout comme avec les solutions de meilleure pratique, il est critique de planifier et gérer les stocks basés sur l'analytique pilotée par les données et les outils d'aide à la décision. L'approche la plus efficace est de tirer parti de concepts simples, calculs et outils de simulation qui permettent une analyse interactive what-if et un apprentissage cause-effet par l'utilisateur. La complexité n'est ajoutée à la solution que lorsque l'organisation « exige » une capacité supplémentaire basée sur des défis ou lacunes identifiés par l'expérience. L'organisation est alors mieux à même de comprendre la logique derrière les cibles de stock et les caractéristiques uniques de son business qui ont le plus grand impact sur la productivité des stocks.

Une approche évolutive

Revenant à l'analogie du tabouret, la première tâche est de « niveler le siège », puis de travailler à « raccourcir les trois pieds » — faire plus avec moins tout en maintenant l'équilibre. En d'autres termes, atteindre ce qui est possible dans l'environnement actuel, puis prioriser l'amélioration continue. Le concept est appliqué en utilisant une courbe statistique familière aux praticiens de la gestion des stocks, qui illustre la relation entre le service souhaité et l'investissement en stock.

Voici une approche en cinq étapes :

Calculer la courbe de base. En utilisant une équation couramment acceptée, calculez les cibles de stock basées sur les attributs actuels de la demande et de l'offre pour chaque combinaison article-emplacement. Cette base établit une cible pour l'entreprise basée sur les capacités actuelles.

Atteindre la courbe. Comparez la performance historique (service et investissement en stock) à la base pour quantifier les opportunités d'amélioration à court terme pour réduire l'investissement en stock et/ou augmenter le service. Modifiez les processus de gestion des stocks et les métriques de contrôle pour « dimensionner correctement » les investissements en stock en alignement avec les cibles calculées. Dans certains cas, des investissements accrus sont nécessaires pour « dimensionner correctement » le stock.

Déplacer la courbe. Effectuez des analyses de sensibilité what-if pour évaluer les effets du changement des attributs de demande et d'offre, y compris les réductions de délais, les améliorations de fiabilité d'approvisionnement et les augmentées de fréquence de réapprovisionnement. Cela identifiera les points de levier clés pour améliorer la productivité des stocks et quantifiera les bénéfices potentiels.

Réduire la courbe. Une tâche logique mais difficile est de réduire le nombre d'articles vendus et le nombre d'emplacements de stockage, mais les bénéfices peuvent être significatifs. De nombreux articles peuvent ne pas justifier leurs investissements en stock et devraient être évalués pour une élimination potentielle. De plus, consolider les stocks dans moins d'emplacements de stockage peut aider à réduire l'investissement global.

Se déplacer le long de la courbe. Tous les articles n'ont pas la même valeur stratégique pour une entreprise, et ne devraient donc pas avoir les mêmes objectifs de niveau de service. Évaluez (remettez en question) les objectifs de niveau de service actuels en segmentant les produits et en différenciant les objectifs pour les clients prioritaires. Pour chaque article, déterminer le point où le coût d'un niveau de service élevé dépasse le bénéfice d'une vente incrémentale est clé pour la productivité des stocks.

Évolution avant révolution

Il est facile de réaliser l'importance d'optimiser les investissements en stock pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Le défi est de déterminer comment atteindre et maintenir les résultats — l'équilibre entre service, coût et capital.

L'ampleur des bénéfices tend à être proportionnelle à l'adoption et à l'alignement organisationnel autour d'une approche simple, pratique, pilotée par les données et la passion pour l'amélioration continue agile. Cela est permis par une solide compréhension des relations cause-effet et des facteurs clés de la productivité des stocks. Permettre à l'organisation de « tirer » l'évolution de la complexité de la solution versus « pousser » une révolution favorise des résultats durables.

Gary Jones est associé chez River Rock Advisors.