Une approche en cinq étapes de l'agilité d'inventaire

Les investissements dans les stocks sont souvent considérés comme un mal nécessaire pour satisfaire les exigences du service client et maximiser les revenus. Lorsqu'ils sont gérés correctement, les stocks peuvent être un atout stratégique pour générer une croissance rentable des revenus et un avantage concurrentiel. Le défi consiste à établir une base durable pour une gestion efficace des stocks qui s'adapte rapidement à l'évolution de la dynamique commerciale et favorise une amélioration continue prioritaire.

De nombreuses entreprises recherchent une solution miracle en mettant en œuvre des outils logiciels d'optimisation des stocks sophistiqués, mais constatent parfois qu'elles ne disposent pas de la précision des données, des compétences des utilisateurs, de la conformité des processus ou de l'alignement des objectifs requis pour atteindre - et encore moins maintenir - les résultats souhaités. L'expérience a montré qu'une solution parfaite à 80 % qui est mise en œuvre à 100 % donne de meilleurs résultats qu'une solution parfaite à 100 % qui n'est mise en œuvre qu'à 80 %. Par conséquent, une approche méthodique et évolutive de l'optimisation des stocks est recommandée.

Équilibrer service, coût et capital

Les priorités de gestion des stocks varient généralement entre les départements organisationnels en fonction des mesures de performance fonctionnelle et des incitations. Les équipes commerciales ont tendance à se concentrer sur le service comme moteur de croissance des revenus et préfèrent une abondance de stocks à proximité du client. Les équipes financières ont tendance à se concentrer sur le fonds de roulement comme levier pour financer les investissements des entreprises et préfèrent un inventaire minimal. Les équipes d'exploitation ont tendance à être tenues responsables des coûts et cherchent à gérer efficacement les stocks, par exemple en achetant des stocks en grande quantité pour maximiser les économies d'échelle ou en réduisant les stocks pour minimiser les coûts d'entreposage.

Le défi — et la clé du succès — dans la navigation entre ces différentes priorités est d'établir un équilibre durable entre le service, les coûts et le capital. N'importe quelle dimension peut être améliorée dans un délai relativement court, mais c'est souvent une recette pour des résultats désastreux (par exemple, réduire considérablement les niveaux de stock peut éroder le service client et les ventes, tout en augmentant les coûts de réapprovisionnement et d'exécution). Il est possible d'équilibrer deux dimensions en accordant une attention particulière aux principes fondamentaux, mais cela ne donne pas toujours des résultats durables (par exemple, stocker chaque article dans chaque emplacement peut augmenter le service client et réduire les coûts de livraison, mais nécessite un investissement plus important dans les stocks).

Un état d'esprit et une approche différents sont nécessaires pour équilibrer les trois dimensions. Considérez l'analogie d'un tabouret à trois pieds, où l'objectif est de maintenir le niveau du siège en équilibrant service, coût et capital.

Trop souvent, les entreprises tentent de faire un pas de géant vers une solution de meilleure pratique (processus ou application logicielle) qui a récemment fait la une des journaux. Bien que celles-ci soient souvent techniquement correctes et puissent être mises en œuvre avec succès dans d'autres entreprises, elles sont de peu d'utilité si une organisation n'adopte pas les recommandations générées par la solution. En conséquence, ces investissements peuvent être perdus à mesure que les gens reviennent aux processus hérités qu'ils comprennent.

Tout comme avec les solutions de meilleures pratiques, il est essentiel de planifier et de gérer l'inventaire sur la base d'outils d'analyse et d'aide à la décision basés sur les données. L'approche la plus efficace consiste à tirer parti de concepts, de calculs et d'outils de simulation simples qui permettent une analyse interactive de simulations et un apprentissage des causes et des effets par l'utilisateur. La complexité n'est ajoutée à la solution que lorsque l'organisation « exige » des capacités supplémentaires en fonction des défis ou des lacunes identifiés par l'expérience. L'organisation est alors en mesure de mieux comprendre la justification des objectifs d'inventaire et les caractéristiques uniques de leur entreprise qui ont le plus grand impact sur la productivité des stocks.

Une approche évolutive

Pour en revenir à l'analogie avec les selles, la première tâche consiste à « niveler le siège », puis à « raccourcir les trois pieds » - faire plus avec moins tout en maintenant l'équilibre. En d'autres termes, réalisez ce qui est possible dans l'environnement actuel, puis priorisez l'amélioration continue. Le concept est appliqué à l'aide d'une courbe statistique familière aux praticiens de la gestion des stocks, qui illustre la relation entre le service souhaité et l'investissement en stock.

Voici une approche en cinq étapes :

Calculez la courbe de référence. À l'aide d'une équation communément acceptée, calculez les objectifs d'inventaire en fonction des attributs actuels de la demande et de l'offre pour chaque combinaison article-emplacement. Cette ligne de base établit une cible pour l'entreprise en fonction des capacités actuelles.

Prenez le virage. Comparez les performances historiques (service et investissement en stock) à la référence pour quantifier les opportunités d'amélioration à court terme afin de réduire l'investissement en stock et/ou d'augmenter le service. Modifiez les processus de gestion des stocks et les mesures de contrôle pour « dimensionner correctement » les investissements dans les stocks en fonction des objectifs calculés. Dans certains cas, des investissements accrus sont nécessaires pour « dimensionner correctement » l'inventaire.

Déplacer la courbe. Effectuez des analyses de sensibilité de simulation pour évaluer les effets de la modification des attributs de la demande et de l'offre, y compris les réductions des délais, les améliorations de la fiabilité de l'approvisionnement et l'augmentation de la fréquence de réapprovisionnement. Cela permettra d'identifier les principaux leviers pour améliorer la productivité des stocks et quantifier les avantages potentiels.

Réduire la courbe. Une tâche logique mais difficile consiste à réduire le nombre d'articles vendus et le nombre d'emplacements de stockage, mais les avantages peuvent être importants. De nombreux articles peuvent ne pas justifier leurs investissements en stocks et doivent être évalués en vue d'une élimination potentielle. De plus, la consolidation de l'inventaire dans moins d'emplacements de stockage peut aider à réduire l'investissement global.

Déplacez-vous le long de la courbe. Tous les articles n'ont pas la même valeur stratégique pour une entreprise et ne devraient donc pas avoir les mêmes objectifs de niveau de service. Évaluez (contestez) les objectifs de niveau de service actuels en segmentant les produits et en différenciant les objectifs pour les clients prioritaires. Pour chaque article, déterminer le point auquel le coût d'un niveau de service élevé dépasse l'avantage d'une vente incrémentielle est la clé de la productivité des stocks.

L'évolution avant la révolution

Il est facile de réaliser l'importance d'optimiser les investissements dans les stocks pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Le défi consiste à déterminer comment atteindre et maintenir les résultats — l'équilibre entre le service, le coût et le capital.

L'ampleur des avantages a tendance à être proportionnelle à l'adoption et à l'alignement organisationnel autour d'une approche simple, pratique et axée sur les données et à la passion pour l'amélioration continue agile. Ceci est rendu possible par une solide compréhension des relations de cause à effet et des principaux moteurs de la productivité des stocks. Permettre à l'organisation de « tirer » l'évolution de la complexité de la solution plutôt que de « pousser » une révolution favorise des résultats durables.

Gary Jones est partenaire de River Rock Advisors.