Améliorer l'efficacité du fulfillment en réduisant les stocks excédentaires

Les leaders de la supply chain redéfinissent partout ce que signifie atteindre la « résilience » — et cela va au-delà du stockage et de la réponse aux risques. Dans le sillage de la pandémie de COVID-19 et d'autres perturbations, les supply chains résilientes prospèrent réellement dans le chaos et, crucialement, offrent un meilleur service client qu'auparavant.

Pour rendre le concept de résilience tangible, connectons-le à quelque chose que nous, professionnels de la supply chain, comprenons tous : l'inventaire. Un inventaire optimisé pour répondre aux niveaux de service client n'est pas une question d'augmenter les stocks de sécurité, mais bien le contraire. Certains planificateurs pendant la pandémie ont augmenté les niveaux de service globaux de 3 à 5 % tout en diminuant les niveaux d'inventaire globaux de 10 à 30 %. Comme tant de théorie de la supply chain, cela semble contre-intuitif. De nombreux planificateurs supposent naturellement que les niveaux de stock doivent augmenter pour augmenter les niveaux de service.

Taux de fulfillment des lignes de commande

Pour dénouer cette contradiction, nous devons distinguer la capacité à servir la demande agrégée de la capacité à honorer les commandes clients. Ici, je répéterai le mantra que je dis à tous mes clients : le taux de remplissage des commandes — ou taux de remplissage des lignes de commande (OLFR) — est la métrique qui compte quand il s'agit d'atteindre les niveaux de service cibles. Les clients ne se soucient que de savoir s'ils ont reçu leurs commandes à temps, pas de savoir si votre prévision de demande agrégée était précise.

Mais une prévision précise n'est-elle pas l'indicateur principal de la capacité d'une supply chain à honorer les commandes ? C'est là que réside l'incompréhension. Une haute précision de prévision peut bien paraître sur un tableau de bord dirigeant, mais elle ne dit rien sur le taux de fulfillment des commandes. Pourquoi ? Parce que la précision de la prévision, telle que mesurée par la plupart des outils de planification, ne se rapporte qu'à la demande totale, pas à la capacité à honorer les commandes individuelles.

Voici un exemple simple. Disons que vous recevez 10 commandes en un mois pour une seule lampe LED à expédier dans 10 régions différentes du pays à des jours différents. Bien sûr, honorer ces commandes nécessite un plan totalement différent qu'une commande de 10 lampes à expédier vers un seul emplacement. Cependant, les prévisions agrégées ne font aucune distinction entre les deux. C'est exactement ainsi que les planificateurs et travailleurs d'entrepôt arrivent au niveau de service de 99 %. Tant qu'il n'y a qu'un de chaque article dans l'entrepôt, 100 % des produits sont « disponibles ». Mais il suffit d'une seule commande pour 10 lampes LED pour jeter le système dans le désarroi. Pas très résilient !

Je ne saurais trop insister sur l'importance, durant notre ère actuelle de forte incertitude, de définir des politiques d'inventaire qui garantissent des OLFR élevés. Selon l'étude McKinsey « Adapter l'expérience client à l'époque du coronavirus », lors de la dernière récession, les entreprises offrant la meilleure expérience client ont obtenu des rendements trois fois supérieurs à ceux de leurs concurrents.

Alors comment planifier pour des OLFR élevés ? Alerte spoiler : ce n'est pas la segmentation ABC. Cette approche, développée dans les années 1960, ne fonctionne pas pour la complexité des ventes d'aujourd'hui, le volume et la diversité des portefeuilles SKU. Les planificateurs utilisant ABC finissent par appliquer la même politique d'inventaire à des scénarios très différents comme les deux scénarios de lampes LED ci-dessus et se retrouvent avec des excédents et pénuries inacceptables. La segmentation ABC était adaptée à son époque pour gérer les niveaux de stock, mais jamais pour l'optimisation.

Optimisation du mix d'inventaire

Contrairement à ABC, qui segmente les SKU en trois catégories basées sur la « valeur métier », l'optimisation du mix d'inventaire établit une politique d'inventaire globale pour chaque SKU. L'optimisation du mix d'inventaire segmente les articles par « classe de service » et attribue ensuite un niveau de service unique et une politique d'inventaire à chaque SKU individuel. Ces catégories plus centrées client devraient être pertinentes pour les ventes et le marketing — par exemple : « accessoires », « articles à forte marge », « marque de distributeur », « marques à forte valeur » et « pièces de rechange critiques ». En regroupant les articles de manière significative pour les clients, vous définissez des politiques d'inventaire pour chacun qui correspondent aux attentes de service.

L'optimisation du mix d'inventaire dépend de l'utilisation de logiciels de planification avancés pour appliquer des courbes « stock-à-service » afin d'optimiser les niveaux de service et le stock de sécurité pour chaque emplacement SKU. La courbe stock-à-service montre la relation entre le niveau de service souhaité (OLFR) et le niveau de stock moyen requis, en tenant compte des niveaux de contrôle requis (stock de sécurité, stock de réapprovisionnement). Un principe de base de l'optimisation du mix d'inventaire est d'attribuer un niveau de service inférieur à certaines classes de service — comme les articles de longue traîne rarement vendus et dont les clients n'ont pas urgemment besoin.

David Lubinski Ltd., l'importateur exclusif des automobiles Citroën et Peugeot en Israël, est passé à un système de planification intelligent pour optimiser son inventaire d'environ 20 000 pièces, dont 75 % sont des articles à rotation lente. Bien que cette entreprise familiale établie ait été rentable avec sa planification d'inventaire ABC, elle soupçonnait que la résilience et les niveaux de service pouvaient être améliorés.

Pour tester le passage de la segmentation ABC et des tableurs à un nouveau système axé sur l'optimisation du mix d'inventaire, Lubinski a réalisé une comparaison côte à côte des deux approches. Les résultats étaient concluants. Lubinski a réduit son inventaire de 25 %, diminué les commandes urgentes par fret aérien d'un tiers, et économisé considérablement sur la ferraille et l'obsolescence. Tout cela tout en maintenant des niveaux de service globaux bien supérieurs à la moyenne de 95-96 % et en fournissant des niveaux de service individuels adaptés aux besoins de chaque produit. Cela a permis à l'entreprise de retourner 1,5 million d'euros au résultat net grâce aux seules économies d'inventaire.

La productivité des planificateurs a également augmenté. Le nouveau système de Lubinski est maintenant presque entièrement automatisé. Aujourd'hui, une personne passe moins d'une journée par semaine à gérer le processus, donc l'équipe de planification peut maintenant se concentrer sur un travail plus important, orienté client. La seule chose que le planificateur de pièces de rechange de Lubinski a regrettée à la veille de sa retraite, c'est qu'ils n'aient pas introduit le nouveau système plus tôt.

David Barton est directeur général chez ToolsGroup NA.