Les détaillants en ligne exploitent la sagesse collective pour optimiser l'expérience d'achat

Avec l'essor de l'omnicanal vient l'idée que les consommateurs ne disent pas seulement aux détaillants quoi leur vendre, mais comment le leur vendre également.

Une transaction en ligne consiste en plus qu'un échange de biens contre de l'argent. Le vendeur doit peser des considérations de prix, de rapidité de livraison, de politique de retour et de l'expérience globale d'achat sur son site web. Chacun de ces éléments doit être ajusté pour atteindre l'équilibre optimal entre profit et satisfaction client.

Certains disent que la meilleure réponse peut être crowdsourcée. Santiago Gallino, professeur à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie, a supervisé une enquête auprès de gestionnaires de détail pour évaluer ce que leurs clients voulaient vraiment des vendeurs en ligne. Les résultats pourraient aider les e-commerçants à faire les bons arbitrages entre coût et service.

Gallino a décrit l'exercice lors d'un récent séminaire à San Francisco parrainé par Penn Wharton Entrepreneurship et le Jay H. Baker Retailing Center. L'étude a examiné cinq éléments qui caractérisent une vente en ligne : l'exécution des commandes, la politique de retour, le prix, la quantité d'informations sur le produit et la marque (pour le produit ou le détaillant).

Une simple veste grise illustre la complexité de l'équation. L'enquête décrivait cinq options de livraison : livraison gratuite sous deux ou cinq jours ouvrables, 20 $ pour deux jours ouvrables, 10 $ pour cinq jours ouvrables, et sans frais pour le retrait en magasin.

Le prix de la veste allait de 110 $ à 150 $ par incréments de 10 $. Les options de retour incluaient le retour gratuit par la poste ou en magasin, et des frais de 6 $ à 12 $ pour le retour par la poste. L'information sur le produit allait de rien du tout à la visualisation 3D et au chat virtuel avec un représentant client. Quant à la marque, l'expérience incluait cinq grands détaillants : Amazon.com, The North Face, Macy's, Dick's Sporting Goods et Nordstrom.

Les chercheurs ont posé des hypothèses similaires pour les livres, l'électronique et les ustensiles de cuisine. En substance, des questions fréquemment posées sur la conception de produits étaient maintenant posées du côté des services.

Évidemment, il n'y a pas de formule parfaite unique qui vaut pour tous les détaillants et catégories de produits. Pourtant, les chercheurs ont pu obtenir de nouvelles informations sur le sentiment des clients en ligne. Ils ont découvert que 30 % de la décision d'acheter un produit était motivée par la politique de livraison du détaillant, 30 % par le prix, et les 40 % restants répartis entre la politique de retour, l'information sur le produit et l'identité du détaillant.

Gallino appelle cela « la sagesse de la foule managériale ». Au total, les chercheurs ont recueilli des informations auprès de plus de 400 gestionnaires de marque, qui variaient largement en profondeur de connaissance, diversité et statut d'indépendance. Le résultat était bien plus précis que ce qui pouvait être obtenu d'un seul expert, a-t-il affirmé.

Combien de gestionnaires composent une foule « sage » ? Quatre cents pourraient être considérés comme excessifs. Les chercheurs ont expérimenté avec des tailles d'échantillon variables. Leur conclusion : « Une fois que vous atteignez 10 gestionnaires, vous êtes déjà pas mal », a dit Gallino. « Avec 20, vous êtes presque aussi bon qu'avec 50. »

Le crowdsourcing fournit une vue d'ensemble, mais il est tout aussi important de comprendre l'expérience du détaillant omnicanal au niveau du terrain. Le séminaire Wharton a également présenté des représentants de deux jeunes marchands en ligne.

Bloomwell se présente comme un vendeur direct au consommateur de vêtements de maternité élégants que « vous voulez vraiment porter ». Les cofondatrices Miriam Bloom Williams et Tara Elwell Henning sont des vétéranes de l'industrie du détail qui se sont rencontrées chez Louis Vuitton il y a une décennie. Williams a dit que le défi de l'entreprise est de s'adapter aux besoins changeants rapidement des femmes qui portent ses produits. Les clients demandent constamment quelles tailles ils devraient acheter.

Williams et Henning ont démarré l'entreprise avec leur propre forme de crowdsourcing — une enquête auprès de 60 amis sur leurs styles de maternité préférés et où ils faisaient leurs achats. En 36 heures, elles avaient 700 réponses et avaient découvert une « réaction viscérale », a dit Williams. Avec ces données initiales en main, elles ont créé une gamme de produits destinée à « donner du pouvoir aux femmes ».

Bloomwell a lancé avec seulement neuf styles, mais la gamme a rapidement gagné en complexité. Au départ, l'entreprise se concentre sur des styles « evergreen », mais envisage aussi une sélection de produits saisonniers. Cela risque de créer de nouveaux défis avec l'usine basée en Chine. La production offshore est nécessaire car les fabricants nationaux ne peuvent pas répondre aux besoins de l'entreprise en volume et en variété, dit Williams.

Madison Reed propose des produits de coloration capillaire avec des « résultats qualité salon ». Elle a commencé comme un pur détaillant en ligne, mais a récemment ajouté une présence physique via des pop-up shops. Ainsi, l'entreprise peut conseiller les clients en personne sur la meilleure couleur et comment l'appliquer, a déclaré Emily Fan, vice-présidente de la chaîne d'approvisionnement et des opérations.

Fan dirige une petite équipe de chaîne d'approvisionnement de seulement trois autres membres. L'expédition est le plus grand défi de l'entreprise. « Tout le monde veut plus rapide et moins cher, mais cela continue de devenir plus cher », dit-elle, ajoutant qu'elle lutte pour maintenir les coûts d'expédition au niveau de l'année dernière.

Un deuxième point de douleur est la difficulté de travailler avec les fournisseurs. « Ils sont juste lents », dit Fan. « Vous leur donnez un bon de commande avec quantité et dates d'expédition, et à moins de les surveiller de près, ils manquent les dates. C'est un travail à temps plein de gérer les fournisseurs. »

Madison Reed doit également contourner les vacances à l'étranger, comme le Nouvel An chinois, qui entraîne une fermeture d'un mois des usines, et le mois d'août en Italie, où un grand pourcentage de travailleurs sont en vacances. Actuellement, l'entreprise cherche des sources alternatives, possiblement au Brésil.

Bloomwell et Madison Reed font face à des problèmes typiques des jeunes e-commerçants de petite taille : les difficultés à sécuriser des fournisseurs fiables, à adapter leurs offres aux besoins exigeants des clients, et à gérer la croissance. Mais la sagesse — qu'elle soit crowdsourcée ou non — viendra avec l'expérience.

« Quand vous essayez de scaler, ce ne sera pas parfait, et c'est OK », dit Fan. « C'est dur quand vous avez des standards élevés, mais vous ne pouvez pas les avoir à ce niveau. Vous devez être assez bon, et passer à la suite. »