Hyundai arrête la production dans sept usines coréennes face à la crise de chaîne d'approvisionnement liée au COVID

Le 4 février, Hyundai, l'un des plus grands constructeurs automobiles au monde, a annoncé qu'il suspendait la production dans sept de ses usines coréennes. Une perturbation majeure dans son approvisionnement en pièces fabriquées en Chine, résultant de l'épidémie de coronavirus qui a commencé à Wuhan plusieurs semaines plus tôt, avait rendu la production continue là-bas intenable. Et un travailleur à l'usine chinoise de l'un des fournisseurs de pièces de Hyundai était déjà tombé malade du virus, selon le syndicat de l'entreprise.

Hyundai n'était pas le seul constructeur affecté. Kia Motors, une filiale de Hyundai, a également commencé à réduire la production dans deux usines coréennes. En Chine continentale, divers autres constructeurs étrangers, dont Tesla, Ford, Nissan, Peugeot Citroen, Toyota, General Motors et Honda, ont également fermé certaines de leurs propres usines pour se conformer aux directives du gouvernement chinois. Et l'impact des arrêts d'exportation semblait presque certain de se propager à d'autres pays et dans différentes industries également.

Au moment où l'entreprise a annoncé la suspension de la production, personne ne comprenait jusqu'où l'épidémie se propagerait, quand elle régresserait, ou quand la livraison normale des pièces reprendrait. Mais même si Hyundai avait fait des investissements significatifs en Chine sur une période de plusieurs décennies, et dépendait fortement de pièces importées de là-bas, elle n'a pas été prise au dépourvu. « L'entreprise examine diverses mesures pour minimiser la perturbation de ses opérations, y compris la recherche de fournisseurs alternatifs dans d'autres régions », a-t-elle déclaré dans un communiqué. « Hyundai Motor surveillera de près les développements en Chine et prendra toutes les mesures nécessaires pour assurer la normalisation rapide de ses opérations. »

Dans le cas de Hyundai, la production était particulièrement entravée par un manque de faisceaux de câblage, composants que l'entreprise importait principalement de Chine. Elle a souligné que les faisceaux de câblage faits main doivent être posés sur le plancher des véhicules lors de leur assemblage initial. Mais comme chaque modèle de voiture utilise un faisceau de câblage différent, le fabricant n'accumule normalement pas d'inventaire d'entre eux. Elle a ajouté que deux fournisseurs coréens de faisceaux ont dit qu'ils cherchaient à augmenter la production dans leurs usines en Corée du Sud et ailleurs en Asie, afin de compenser les perturbations d'approvisionnement depuis la Chine.

Changements de cycle de vie

Naviguer dans des chaînes d'approvisionnement fracturées présente un énorme défi pour toute corporation. Mais c'est rendu un peu plus gérable dans ce qu'on appelle parfois les entreprises de la Quatrième Révolution industrielle — les fabricants de produits qui ont digitalisé la façon dont leur fabrication est gérée, comment elle est exécutée, et comment sa qualité est améliorée, ainsi que d'autres aspects des opérations commerciales.

Les organisations qui se sont transformées en entreprises digitales manient un avantage concurrentiel important : la capacité de maintenir un fil numérique connectant des opérations disparates en un ensemble sans couture d'éléments de flux de travail. L'intelligence peut être partagée instantanément à travers les opérations pour que les défis puissent être adressés comme une seule entreprise intégrée.

Mais il y a encore plus à la valeur de la digitalisation. Prenons, par exemple, la gestion du cycle de vie du produit.

Tout a un cycle de vie, comme le souligne l'expert en scaling d'affaires Lex Sisney. Et quand il s'agit de stratégie d'affaires, il y a en fait trois cycles de vie à gérer : le produit lui-même, le marché client, et la capacité de l'entreprise à exécuter sa stratégie tout en mesurant son progrès. À moins que les trois étapes du cycle de vie ne soient alignées, la stratégie de l'entreprise est en danger d'effondrement. Dans le cas du produit, même s'il jouit d'une large acceptation et génère des revenus significatifs sur une période prolongée, rien ne vit éternellement. Une fois que le produit n'est plus viable sur le marché, ou ne génère plus un ROI positif, ou sans acquéreur potentiel, il doit être retiré.

Les raffinements, mises à jour, et changements de conception destinés à prolonger la vie commerciale d'un produit sont caractéristiques de pratiquement tous les biens manufacturés. Parfois, ce sont de simples changements cosmétiques. Plus souvent, ils reflètent de nouvelles capacités, matériaux, applications, méthodes de distribution, et interfaces avec d'autres produits, ou autres améliorations substantielles.

Cependant, faire des changements de produit — même mineurs — implique généralement un certain nombre de pièces mobiles : conception, ingénierie, documentation, séquences de routage, changements de matériaux, sourcing alternatif, emballage révisé, nouveaux critères d'inspection, décisions faire-ou-acheter, impacts de coûts, instructions, supports de vente, et plus. Même avec des produits de consommation low-tech, cela peut devenir compliqué. Dans d'autres cas, cette complexité monte à des niveaux vertigineux.

Une nouvelle ère de complexité produit

Pensez à une entreprise construisant des avions de chasse. Elle commence avec un seul design, puis à mi-chemin du processus de construction un composant est amélioré — par exemple, un support composite remplace un métal. Le problème est que l'entreprise a déjà acheté beaucoup de ceux en métal auprès d'un fournisseur externe, et ne peut pas juste les reprendre pour un crédit comme s'ils venaient de Costco. Donc l'entreprise a maintenant deux versions de l'avion avec des instructions d'installation différentes, des ensembles de documentation différents, et potentiellement des acheteurs différents. Multipliez cela par les centaines de changements apparemment mineurs qui ont lieu sur le cycle de vie d'un avion, et les possibilités deviennent accablantes.

C'est particulièrement caractéristique des produits hautement ingénierisés fabriqués dans l'industrie aéronautique et de défense. Boeing, par exemple, avec des opérations dans les 50 États et 140 pays, a acquis plus d'un milliard de pièces en 2017, dépensant 43 milliards de dollars avec près de 5 400 fournisseurs, chacun impliquant des informations essentielles à la gestion de Boeing. En conséquence, la capacité de suivre toutes les pièces dans une chaîne d'approvisionnement, les actions sur le plancher d'usine, et les besoins de service associés des clients est une tâche monumentale. Mais c'est aussi nécessaire pour assurer la productivité, la qualité et la conformité.

Historiquement, le travail de suivre l'assortiment de tâches et les responsables de les compléter est tombé sur un ingénieur de fabrication ou un coordinateur de changement désigné. La plupart du temps, cependant, il a été impossible pour cet individu de confirmer que tout ce qui était nécessaire d'un changement de produit ou processus a réellement eu lieu. Il y a juste trop de choses qui se passent. Et si vous superposez sur cela la dynamique d'un marché changeant et les capacités d'exécution propres de l'entreprise en évolution, cela devient exponentiellement plus compliqué.

Un agent de simplification

Il est juste de dire que la plupart de ce qui se passe dans la fabrication aujourd'hui aurait été impossible sans au moins certains outils numériques. Après tout, les ordinateurs ont été utilisés dans une variété de tâches commerciales pendant plusieurs générations maintenant, rendant leurs organisations bien plus efficaces, précises, rapides, et économiques qu'elles n'auraient jamais pu l'être en utilisant des méthodes manuelles traditionnelles. Mais la technologie digitale actuelle va au-delà des tableurs et bases de données qui ont marqué la première vague d'ordinateurs d'affaires.

Aujourd'hui, des systèmes cognitifs guidés par des algorithmes d'intelligence artificielle, des équipements autonomes connectés à internet, des capteurs connectés sans clignement, des plateformes intelligentes, blockchains, drones, robots, et dispositifs de réalité augmentée étendent la portée de la technologie digitale de la suite exécutive au plancher d'usine et au-delà, libérant la productivité, complétant les capacités humaines, et débloquant la valeur à travers l'économie.

Les données digitales sont devenues la nouvelle « colle » de la fabrication. Elles agrègent les activités de production pour opérer avec plus d'intelligence, une qualité plus élevée, et une réponse plus rapide au changement. Si chaque processus de production est documenté avec une généalogie le traçant aux composants de chaque fournisseur, une quantité significative de complexité peut être retirée du processus de production.

L'intelligence capturée dans un fil numérique peut identifier les changements nécessaires pour gérer l'ingénierie dans un environnement d'affaires complexe. Elle peut fournir des alertes quand la production devrait être mise en pause, suivre les diverses étapes jusqu'à l'achèvement, les combiner au besoin, et gérer leur configuration.

Mais pour toutes les capacités impressionnantes de la fabrication intelligente, de l'intelligence artificielle, et des fils numériques, la technologie est mieux utilisée pour exécuter des tâches, pas pour gérer des emplois entiers. Les systèmes avancés ne remplacent pas les êtres humains et ne le devraient jamais. Au lieu de cela, la technologie peut rendre les gens plus intelligents, leur permettant de se concentrer sur les jugements sociaux, éthiques, et stratégiques plus nuancés que la machinerie littérale est simplement incapable de faire.

John Fishell est vice-président de la gestion de produit chez iBASEt.