Travail d'équipe, planification et planification

Votre usine vous dirige-t-elle ou dirigez-vous l'usine ?

Imaginez ceci. Le personnel d'une usine roule le long d'une route dans une automobile. Le responsable de la maintenance conduit les yeux bandés. Assis à côté du directeur de l'entretien se trouve le directeur de l'usine, qui regarde dans le rétroviseur. Sur la banquette arrière, le responsable de production exhorte le responsable de la maintenance à aller à toute vitesse tout en l'avertissant d'une crevaison.

Cette situation est évidemment hors de contrôle. Dans un environnement végétal, c'est tout aussi incontrôlable. La direction de l'usine se concentre souvent sur l'analyse des données passées plutôt que sur les améliorations futures. La maintenance est souvent « les yeux bandés » en raison de l'accent mis sur des mesures strictes de contrôle des coûts à court terme plutôt que sur des résultats de fiabilité à long terme. Pendant ce temps, le groupe des opérations devient désespéré et, par conséquent, dicte ce que la maintenance doit faire, ce qui conduit généralement à une vitesse de fabrication accrue sans temps d'arrêt nécessaire pour rattraper les calendriers de production.

Dans ce contexte, la maintenance ne dispose pas de suffisamment de personnes pour effectuer le travail, les opérations ne peuvent pas produire de manière fiable et les coûts s'envolent. Une réponse courante mais très dangereuse à cette situation est de réduire les coûts de maintenance, ce qui signifie réduire les personnes et reporter les travaux de maintenance. Parfois, les coûts sont réduits pendant 12 à 18 mois. Mais pendant cette période, les coûts totaux ont tendance à être encore plus élevés qu'auparavant, car les travaux de maintenance valides commencent maintenant à se transformer en pannes encore plus coûteuses. Que se passe-t-il alors ? Vous l'avez deviné :une autre réduction des coûts !

Le comportement décrit a plusieurs noms - le cercle du désespoir, la maintenance non planifiée ou la maintenance réactive. Quel que soit le nom que vous préférez, vous devez comprendre le point du point de vue de la fiabilité. La fiabilité est obtenue grâce à des travaux de maintenance planifiés et programmés. Comment amorcer une telle amélioration ? Comment sortir d'un mode réactif ? Parmi les milliers de façons possibles de commencer, cet article discutera d'un point de départ suggéré qui a fonctionné dans de nombreuses usines.

Dans les discussions sur la fiabilité, nous parlons souvent de la nécessité d'un partenariat d'exploitation et de maintenance et d'une planification et d'une programmation efficaces. Le partenariat ne se développe pas de la manière suivante :vous avez une réunion, vous vous embrassez et vous êtes maintenant partenaires. Au lieu de cela, vous devez faire des progrès fondamentaux vers la réduction des coûts grâce à une meilleure fiabilité, en commençant par une meilleure planification et programmation.

Supprimez le travail inutile et priorisez à droite. C'est un excellent premier pas. Demandez-vous combien de commandes de travail effectuées cette semaine dans l'usine n'ont pas vraiment besoin d'être effectuées ? Souvent, le travail qui n'a pas vraiment besoin d'être fait consiste en de petites améliorations sans rapport avec la fiabilité de l'équipement et ce que j'appelle des travaux « de bon augure ». Quelle partie du travail assigné aujourd'hui (c'est-à-dire non planifié et non planifié) pourrait attendre demain ou même la semaine prochaine ?

Une première étape consiste à réduire la quantité de travail qui a des « priorités émotionnelles » et le travail qui n'a pas besoin d'être fait du tout. L'exploitation et la maintenance devraient décider des règles de priorité et des délais de travail. Cela signifie que vous devez prendre les priorités de votre système de gestion de maintenance informatisé (GMAO) et les faire signifier pour les opérations et la maintenance.

Par exemple, un travail de priorité 1 sera effectué immédiatement, mais la seule fois où une demande de travail est définie comme étant une priorité 1 est s'il s'agit d'un risque environnemental immédiat, d'un risque immédiat pour la sécurité, d'un impact immédiat sur la qualité, d'une perte de production immédiate ou d'un risque immédiat de coût.

Pensez-vous que votre usine fait un bon travail de priorisation ? Si c'est le cas, super ! Mais pourquoi ne pas vérifier en passant le test suivant :Vérifiez dans votre arriéré combien de tâches de priorité 1 (priorité la plus élevée dans votre système) dans le système ont plus de sept jours. S'il existe de nombreux ordres de travail d'urgence (priorité 1) datant de plus de sept jours, vous devez vous associer aux opérations pour améliorer vos processus de travail de priorisation.

Ne sous-estimez pas la tâche de créer des priorités correctes, puis de les suivre. Cela nécessite un leadership fort, une vision claire et de la discipline de la part des opérations, de la maintenance et de l'ingénierie. L'amélioration consiste à changer le comportement des gens - dans ce cas, le comportement de nombreuses personnes.

Réunions efficaces

Avons-nous vraiment besoin d'une autre réunion? Pourquoi chaque solution semble-t-elle venir avec une autre réunion ? La vérité est que vous avez besoin d'une rencontre entre l'exploitation et la maintenance pour construire le partenariat maintenance et exploitation. Les problèmes courants avec ces réunions sont :

• Trop de personnes sont impliquées.

• Les gens ne sont pas préparés.

• Il n'y a pas d'agenda défini.

• Les gens sont en retard.

• Les discussions en dehors du cadre de la réunion sont autorisées.

• La réunion dure 45 minutes ou plus en raison des points ci-dessus.

Une réunion bien gérée prend en moyenne 10 à 15 minutes. Voici quelques exemples de règles de planification et de planification des réunions :

• La direction s'efforce de rendre la réunion efficace et demande des indicateurs de performance clés (KPI) de suivi.

• Définissez des KPI pour la réunion (tous arrivent à l'heure, la durée de la réunion, tout le monde a fait des travaux préparatoires, etc.).

• Impliquez le planificateur, le superviseur de zone, le responsable des opérations, etc., et autorisez-les à établir les priorités.

• Le planificateur ou la personne responsable de la planification dirige la réunion.

• Le responsable de maintenance doit connaître la disponibilité des personnes pour le lendemain.

• Les travaux proposés pour l'horaire de demain sont planifiés avant la réunion.

• La réunion commence à la seconde où elle est censée commencer.

• L'ordre du jour est rigoureusement suivi.

Toutes ces règles peuvent sembler lourdes, mais elles ne le sont pas. Si les gens suivent les règles, la réunion deviendra efficace et très productive et sans tracas du tout. En fait, en vous mettant d'abord d'accord sur le bon processus à suivre, puis en exécutant correctement ces processus, vous établirez un partenariat entre les opérations et la maintenance.

Ce ne sont que quelques idées sur la façon de commencer. La fiabilité est évidemment bien plus qu'une question de fiabilité, mais si vous parvenez à prioriser les travaux de maintenance avec les opérations et que vous vous en tenez à ces priorités, je peux vous promettre que votre usine sera en avance sur la plupart.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et l'assistance à la mise en œuvre pour la maintenance préventive/soins essentiels et la surveillance de l'état, la planification et l'ordonnancement, la gestion des pièces de rechange et élimination des problèmes de cause racine. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un BS en génie industriel de la North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected]. www.idcon.com