Planification de la maintenance :qu'est-ce que cela vous apporte ?

Quelle est la valeur de la planification et de l'ordonnancement des travaux de maintenance ? Cela dépend de qui pose la question. Êtes-vous un technicien, un chef d'équipe, un directeur d'usine ou une entreprise ?

Technicien

Les techniciens de maintenance éclairés accueillent favorablement la planification pour plusieurs raisons. Premièrement, les techniciens gagnent leurs propres commis au dossier. Ils n'ont plus à garder des bribes d'informations techniques dans leurs casiers ou leurs mémoires. Ils écrivent simplement des informations sur les plans de travail en tant que commentaires et les planificateurs les incluent dans les plans futurs pour le même équipement. Les planificateurs tiennent un dossier pour chaque équipement. Dans une usine comptant des milliers d'appareils, les techniciens ont besoin des services d'un préposé au dossier compétent.

Les progrès en matière d'entretien des installations résultent souvent de petites leçons du passé. Les techniciens inférieurs ne peuvent tout simplement pas suivre les moindres détails. Les meilleurs techniciens ont une richesse de ces informations stockées dans leur esprit. Le planificateur en tant que préposé aux dossiers peut mettre les leçons apprises dans la mémoire de l'usine.

Deuxièmement, les planificateurs n'enregistrent pas seulement ces leçons passées pour des plans de travail futurs, ils codifient les leçons dans des procédures formelles. Ils tirent les leçons des commentaires et améliorent progressivement les plans de travail écrits pour des équipements spécifiques dans des environnements d'usine spécifiques. Les techniciens seraient fous de ne pas vouloir de planification.

Superviseur d'équipage

Les superviseurs éclairés accueillent favorablement la planification car elle leur donne plus de contrôle sur les travaux de maintenance. C'est une déclaration énorme parce que le principal obstacle à la planification est les superviseurs qui craignent une perte de contrôle. Ces superviseurs pensent que leur rôle spécifique dans la maintenance est de décider quelle maintenance effectuer et sur quels travaux travailler. Pourtant, les superviseurs de maintenance ne devraient jamais assumer ce rôle. Le système de priorité de l'usine devrait dicter le travail. La maintenance doit effectuer les tâches les plus prioritaires en premier.

Les superviseurs éclairés se rendent compte que leur rôle est de superviser sur le terrain. L'une des raisons pour lesquelles les superviseurs ne supervisent pas les travaux d'entretien actuels est qu'ils sont trop occupés à préparer les futurs emplois. Ils examinent le travail et décident comment ils l'attribueraient. Les planificateurs les libèrent de cette tâche en s'occupant des travaux futurs.

Ils incluent les besoins de l'artisanat et les heures de travail sur les plans d'emploi en plus des étendues d'emploi générales. Cela permet aux superviseurs d'attribuer des tâches sans inspecter personnellement chaque tâche. Non seulement cela donne aux superviseurs des informations pour mieux contrôler leur travail, mais cela leur donne également plus de temps à consacrer avec leurs équipes aux travaux de maintenance déjà en cours.

Un groupe de planification libère en outre les superviseurs de l'examen constant de l'ensemble des arriérés de travail ouvert pour décider des prochaines affectations de travail. Un groupe de planification fournit un service de backlog lorsqu'il développe un programme hebdomadaire.

Au lieu qu'un superviseur d'équipe doive analyser un arriéré complet d'ordres de travail ouverts, le groupe donne aux superviseurs un sous-ensemble de l'arriéré correspondant à leurs heures de travail d'équipe disponibles pendant une semaine. Un superviseur n'a besoin d'analyser que ce sous-ensemble au lieu de tout l'arriéré lors de la sélection des prochaines affectations de travail. Les superviseurs seraient fous de ne pas vouloir de planification.

Directeur d'usine

Les directeurs d'usine éclairés accueillent favorablement la planification car elle leur permet de contrôler la productivité de la maintenance. Quel entretien faut-il faire ? Est-ce suffisant pour gérer toutes les urgences ? Quels autres travaux faut-il faire ? Avec le groupe de planification développant un programme hebdomadaire comme objectif de travail, la direction peut voir si la force de maintenance accomplit la quantité de travail attendue.

Si ce n'est pas le cas, le gestionnaire a une base pour demander :« Pourquoi pas ? » Le magasin a-t-il manqué de pièces ? Les urgences ont-elles interrompu l'horaire? Le simple fait de démarrer des équipes avec un objectif de travail chaque semaine fait passer le temps de clé des 35 % traditionnels à plus de 55 %. C'est une augmentation de 57%. Multiplier un groupe de 50 personnes par 1,57 donne un effectif de 78 personnes, une amélioration de 28 personnes. Les managers seraient fous de ne pas vouloir de planification.

Entreprise

Les entreprises éclairées et leurs actionnaires accueillent favorablement la planification car la productivité supplémentaire signifie des travaux de maintenance plus complets. Plus de travail achevé signifie une plus grande disponibilité de l'usine pour la production de produits et des bénéfices plus élevés. Les entreprises seraient folles de ne pas vouloir de planification.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.