Obtenez plus de travaux de maintenance avec une planification appropriée

Le célèbre financier Bernard Baruch a souvent été cité comme disant :« Deux et deux équivaudront toujours et toujours à quatre. » Certains diront que ce concept pittoresque est de plus en plus tombé en désuétude ces dernières années, car il est clair que le caractère restrictif de l'arithmétique de base n'est pas quelque chose qui devrait continuer à nous lier dans le nouveau monde d'aujourd'hui.

C'est beaucoup plus utile si deux et deux peuvent égaler :

• Quelles que soient les attentes des analystes (ou mieux).
• Tout ce que votre patron veut qu'il soit.
• Tout ce qui rendra ce projet en cours justifiable.

En gardant cela à l'esprit, certains calculs étranges qui fonctionnent réellement dans la maintenance des usines sont la règle suivante :
« 10 moins 1 équivaut à 16,5 ».

Cette règle est d'une grande aide avec une autre règle qui est toujours à peu près vraie :
"Dans la plupart des usines, il n'y a jamais assez de personnel d'entretien."

Si j'ai 10 mécaniciens de maintenance et que l'arriéré ne cesse de croître, comment pouvez-vous effectuer plus de travaux de maintenance ?

Embaucher plus de personnes est généralement un processus long et difficile, et toujours la partie la plus longue et la plus difficile est d'obtenir l'approbation (généralement, à juste titre).

Les entrepreneurs sont une option et feront certainement le travail (et généralement mieux pour les tâches spécialisées), mais ils peuvent gruger le budget assez rapidement.

Les heures supplémentaires grugent également les budgets et épuisent également les gens après peu de temps.

Vous pouvez également simplement battre tout le monde pour en faire plus, mais cela devient assez rapidement contre-productif. De plus, étant donné que vous travaillez généralement dans un processus interrompu pour commencer, que pouvez-vous vraiment faire de plus ? L'éthique de travail (sauf dans un petit nombre de cas) n'est pas le problème. Cependant, la frustration peut être.

Ou, vous pouvez simplement vivre (ou essayer de vivre), comme beaucoup le font, avec l'anxiété, l'excitation, la frustration et les conséquences de ne pas faire ce qui doit vraiment être fait.

Mais supposons que vous preniez votre mécanicien le mieux organisé et le plus organisé et que vous le mettiez dans un rôle de planification, le chargeant, lui et le groupe, de l'utiliser uniquement comme une ressource pour travailler avec eux pour :

• Identifiez la meilleure et la plus rapide façon de faire un travail.

• Identifiez les matériaux, les outils, etc., nécessaires pour faire ce travail de la meilleure façon. De cette façon, ils peuvent être préparés à l'avance.

• Travaillez avec le superviseur (ou le planificateur) pour établir un calendrier basé sur des temps de ressources réalistes.

De cette façon, vous en faites plus avec les gens que vous avez simplement en ne perdant pas leur temps. (Croyez-le ou non, la majorité des gens aiment ça.)

Bien sûr, la réponse à cette proposition est souvent une variété d'expressions colorées, toutes peu flatteuses et jetant un doute désagréable sur divers attributs et l'hérédité du proposant. Les plus doux incluent :

• « Comment peut-on se permettre d'abandonner un mécanicien pour devenir aménageur ? Il y a tout simplement trop de travail à faire."

• « Vous voulez que nous retirions notre meilleur mécanicien de la main-d'œuvre et qu'il s'occupe de la paperasse ? Êtes-vous fou ?"

Mais les chiffres que diverses enquêtes réputées ont rassemblé au fil des ans montrent généralement et de manière cohérente que la configuration habituelle des travaux de maintenance non planifiés entraîne un temps de travail réel (ou temps de rotation de clé) d'environ 35 % du temps disponible des mécaniciens. Le reste du temps est consacré à de nombreuses autres manières, notamment :

• Déplacements vers et depuis le chantier et divers autres lieux (atelier d'entretien, salle des pièces, salle à manger, salle de bain, quai de réception, bureau du superviseur, bureau de l'ingénieur, bureau du directeur de production, etc.)

• En attente de la disponibilité du matériel (en retard à cause d'une panne antérieure)

• Déterminer comment faire le travail et quels matériaux, etc., sont nécessaires (se déplacer dans tous les endroits ci-dessus et les consulter)

• Obtenir des matériaux (après les avoir trouvés ; si ce n'est pas le cas, vous devez recommencer votre processus de détermination)

• Obtenir des outils (sauf si quelqu'un d'autre les utilise ou ne les a pas remis, alors vous avez un processus de recherche)

• Obtenir de l'aide en cas de besoin (voyager et consulter à nouveau)

• Nettoyage du travail (si jamais vous avez terminé)

• Nettoyage des outils (si jamais vous avez terminé)

• etc.

Les mêmes enquêtes montrent généralement que sur une base planifiée et planifiée, le temps de travail réel s'élève à environ 65 % du temps disponible, toutes les composantes du temps non travaillé étant considérablement réduites.

Donc, si vous convertissez un mécanicien sur 10 en un planificateur, vous avez neuf mécaniciens qui travaillent à 65% contre les 35% précédents. Ainsi, effectivement, vous avez maintenant 16,5 de vos 35 % de mécanismes actuels.

Vous venez d'ajouter 6,5 mécaniques en passant aux travaux planifiés et programmés.

• Ou, "10 moins 1 égale 16,5"
• Ou, "Achetez-en 1 et obtenez 6,5 gratuitement"

Sur cette base, comment pouvez-vous vous permettre de ne pas vous engager dans un planificateur ? Certains diraient :« La plupart de notre travail est de toute façon un travail d'urgence, sans aucun temps pour la planification, alors comment un planificateur peut-il vous aider ? » Eh bien, la clé est juste de commencer.

Il doit y avoir du travail en cours pendant les temps d'arrêt programmés, où il y a du temps pour la planification. Commencez par ça. Si vous commencez à effectuer les travaux de réparation programmés beaucoup plus rapidement et mieux (ou même juste à côté du temps que vous avez estimé) dans le temps d'arrêt programmé, alors étonnamment vous commencez à être en mesure d'effectuer les travaux de maintenance préventive dans le temps d'arrêt programmé plutôt que ignoré.

Sans inspections PM, il n'y a aucun espoir d'échapper à de nombreux travaux d'urgence. Mais avec eux, il y a.

Les inspections génèrent des ordres de travail pour davantage de travaux de réparation non immédiats qui peuvent être planifiés et programmés - des travaux que vous faites réellement (et bien fait). Les travaux d'urgence - l'utilisation la plus inefficace des ressources - commencent à diminuer. Vous commencez alors à démarrer un cycle de bonté.

De nombreuses autres bonnes choses commencent également à se produire, l'une d'entre elles étant que vous commencez à gagner en crédibilité. Cela ouvre beaucoup de portes.

Bien sûr, une réduction spectaculaire ne se produit pas du jour au lendemain. Il y a une formation individuelle et en groupe, le développement du processus, l'acceptation et l'engagement pour lancer le processus, et une certaine configuration du système. Mais cela commence à avoir un effet très rapidement. Commencez tout simplement.

D'ACCORD. Donc, vous n'obtenez pas toutes vos mécaniques supplémentaires tout de suite, mais vous commencez à en avoir. Même si vous ne disposez pas d'un système de planification et d'ordonnancement suffisamment performant pour tous les obtenir, vous avez toujours une bonne longueur d'avance sur l'endroit où vous étiez.

Le commentaire que j'ai toujours entendu après la mise en place d'un système de planification était le suivant :« Nous accomplissons simplement beaucoup plus de travail. » C'est incroyable comme ça aide.

À propos de l'auteur

Travaillant actuellement comme consultant, John Crossan a pris sa retraite après avoir passé plus de 30 ans au sein de la société Clorox. Au cours des 14 dernières années, ses rôles se sont principalement concentrés sur l'amélioration des opérations en favorisant l'installation et la mise en œuvre continue de mécanismes procéduraux de fabrication et de maintenance de base dans 30 usines variées aux États-Unis et au Canada. Avant Clorox, John a également occupé des postes opérationnels et d'ingénierie chez Johnson &Johnson et Burndy Corporation. Il peut être contacté par e-mail à l'adresse [email protected] ou en ligne à l'adresse www.johncrossan.com.