Deming, Drucker et une mallette pour la planification et l'ordonnancement

Un cas pour une approche de planification structurée tourne autour du travail de W. Edwards Deming dans les années 1950 et du travail de Peter Drucker dans les années 1960. L'Amérique a d'abord rejeté Deming, qui est ensuite devenu la force derrière le virage colossal du Japon en un leader mondial de l'industrie. L'Amérique vénère Drucker comme la promotion du mouvement de gestion par objectif (MBO). Les travaux de maintenance impliquent de travailler sur le même équipement à plusieurs reprises, ce qui se prête évidemment aux enseignements de Deming sur l'amélioration continue. La maintenance offre également par nature des opportunités d'objectifs, ce qui signifie que le travail de Drucker s'applique à une meilleure réussite de la maintenance.

La structure appropriée pour planifier le travail est un cycle d'amélioration continue. Un planificateur examine les commentaires des travaux de maintenance précédents et apporte des améliorations aux plans existants pour la prochaine fois. Cette opportunité existe pour chaque pièce d'équipement. La seule exigence pour une entreprise de mettre en œuvre ce système est de fournir un planificateur qui examine les travaux avant qu'ils ne commencent et applique les enseignements tirés des travaux antérieurs sur le même équipement. La plupart des entreprises n'utilisent pas un tel système et s'attendent plutôt à ce que les planificateurs fournissent des plans parfaits au début de tout travail de maintenance. Cette attente errante frustre aussi bien les planificateurs que les techniciens de maintenance. Dans de nombreux systèmes, les entreprises s'attendent également à ce que les planificateurs aident avec les travaux en cours, la recherche de pièces et d'informations. De telles tâches distraient ou empêchent généralement les planificateurs de consacrer suffisamment de temps à l'organisation des commentaires ou à la planification de tâches qui n'ont pas encore commencé.

La nature de l'objectif des travaux d'entretien réside dans la détermination de la quantité de travail que les équipes d'entretien doivent accomplir sur une base hebdomadaire. Le simple fait de fournir suffisamment d'emplois pour remplir les heures de main-d'œuvre disponibles prévues fixe suffisamment un objectif adéquat pour augmenter la productivité de la maintenance. Pourtant, la plupart des équipes ne fixent pas de tels objectifs formels chaque semaine et s'appuient plutôt sur le sentiment de résoudre tous les travaux réactifs chaque semaine et peut-être d'effectuer des travaux de maintenance préventive (MP). Cette dernière méthode ne remplit généralement pas suffisamment les heures de travail disponibles, bien qu'elle satisfasse les besoins de maintenance visibles immédiats. Les études dites de temps clé apportent la preuve de cette sous-utilisation des ressources, ne montrant que 25 à 35% du temps moyen consacré au travail direct des techniciens à la disposition des superviseurs pour des quarts de travail entiers. Les entreprises dotées de systèmes de planification hebdomadaires formels devraient avoir un temps de serrage compris entre 45 et 55 %, une amélioration majeure.

Une bonne question demeure :quel est le but d'améliorer l'utilisation de la maintenance ? Il ne s'agit pas de licencier des personnes "supplémentaires". La plupart des équipes ont des arriérés de travaux proactifs de faible priorité qui devraient empêcher les futurs travaux réactifs. L'usine devrait idéalement avoir peu ou pas de travail réactif. Dans de telles conditions, une équipe devrait effectuer presque exclusivement un travail de MP ou un autre travail proactif. Par définition, l'existence d'un travail réactif signifie que l'usine a un travail proactif important qu'elle n'accomplit pas, qu'il soit identifié ou non.

La preuve que la planification et la planification sont utiles est intuitive à partir d'un examen de Deming et Drucker, mais est également visible dans des exemples du monde réel. À part ma propre usine, où j'ai vu une augmentation de 60 pour cent de l'achèvement des bons de travail et l'élimination totale d'un important arriéré de bons de travail, j'ai vu d'autres usines réussir. Une usine chimique a augmenté son temps de clé de 35 à 42 pour cent, une amélioration de 20 pour cent de l'utilisation de la main-d'œuvre. Cela signifie que tous les 10 employés effectuaient le travail de 12. Pourtant, le succès n'est pas simplement en temps de clé. Le temps de clé implique que nous accomplissons plus de travail en consacrant plus de temps aux outils, mais nous devons également voir plus de travail physique terminé. Une plus grande exécution des travaux avec les mêmes ressources devrait améliorer les performances de l'usine. (Remarque :Cela implique une mise en garde que l'usine a d'autres programmes identifiant le travail proactif. La planification n'a jamais été conçue pour être la seule "solution miracle".)

Deux exemples adéquats de cet achèvement de travail supplémentaire proviennent d'une équipe d'entretien du bâtiment et d'une équipe d'entretien des eaux usées électriques. La première entreprise disposait d'une équipe d'entretien des bâtiments qui ne terminait jamais tous ses MP, mais terminait toujours tous ses appels réactifs. Lors de la planification formelle des MP qui devaient être effectuées chaque semaine, le personnel a pu terminer tous ses appels réactifs ainsi que les MP assignés. L'équipe d'entretien des eaux usées de la deuxième entreprise a simplement constaté que son arriéré avait disparu après la mise en œuvre d'une planification et d'une programmation formelles.

Ces exemples illustrent que la planification et la planification ont un impact en accomplissant plus de travaux de maintenance et en utilisant mieux les ressources.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.