Plages de contrôle pour les planificateurs de maintenance et autres

Comme vous le savez peut-être, je voyage fréquemment. La première partie de la semaine n'a pas été différente car je me suis retrouvé sur un vol pour Atlanta. Je feuilletais un carnet d'entretien lorsque la personne d'en face a entamé une conversation. Il s'avère qu'il a travaillé comme superviseur d'entretien chevronné dans une grande usine où il a travaillé pendant les deux dernières années. Il a expliqué à quel point les choses allaient mal d'un point de vue réactif et s'étaient aggravées après la réduction de la taille de l'usine.

Dans le cadre de l'effort de réduction des effectifs, ils avaient massacré certains acteurs clés et les avaient remplacés par des acteurs moins importants. Nous avons parlé de la progression de leurs activités de planification et d'ordonnancement de la maintenance, ce à quoi il a été déçu des progrès qu'ils avaient accomplis.

Il s'avère qu'il avait deux planificateurs/planificateurs de maintenance avec un intervalle de contrôle d'environ 1:25, mais il faisait encore lui-même une énorme quantité de planification et d'ordonnancement. Il a fait remarquer que l'intervalle de 1:25 était conforme aux lignes directrices sur les meilleures pratiques. En outre, il a mentionné lors d'une formation précédente qu'il avait appris qu'un planificateur devrait être capable de planifier trois tâches par jour, mais que les planificateurs n'étaient pas en mesure d'accomplir cette planification.

Après quelques conversations supplémentaires, nous en sommes venus à comprendre certaines des opportunités présentes à l'usine. Je parie que vous pourriez comprendre le reste de l'histoire :la gestion est dysfonctionnelle. Le cellier est en désordre. La GMAO/EAM était mal implémentée, et si une pièce existait en magasin, vous ne la trouviez pas dans la GMAO.

Voyons donc quelques solutions possibles pour aider ce monsieur. Il n'y a jamais qu'une solution miracle pour résoudre ce problème et, souvent, ce n'est pas facile.

N'oubliez pas qu'un bon plan de travail peut commencer par trois éléments :l'artisanat requis, les heures estimées nécessaires, ainsi que les pièces et les matériaux. Ces trois éléments sont un excellent début, à condition que vous disposiez d'un processus d'amélioration continue, également appelé boucle de rétroaction. Lorsque les artisans exécutent le travail, ils doivent noter des informations supplémentaires pour améliorer le plan, telles que des outils ou des pièces supplémentaires requises et les étapes de la tâche.

Lorsque le planificateur récupère ces informations, il met à jour le plan afin qu'il soit prêt pour la prochaine utilisation. Vous pourrez peut-être demander l'aide d'un employé de bureau (si vous manquez de ressources de planification) qui tape bien sur le clavier. En approchant les plans de travail de cette manière, vous constaterez peut-être qu'un planificateur peut planifier avec succès plus de trois travaux par jour.

Cela dit, vous pouvez toujours constater que la planification est un goulot d'étranglement si vous êtes très réactif et que les systèmes de soutien n'ont pas été bien mis en œuvre. Bien que la planification et la programmation de la maintenance puissent se faire à l'aide d'un système papier plutôt que d'outils informatisés, la réussite dépend toujours des structures de soutien. Par exemple, si votre processus d'achat est un cauchemar, cela peut ralentir les efforts.

Si les zones de stockage et de gestion des matériaux sont mal mises en œuvre et en désordre, cela peut également affecter les processus de planification et d'ordonnancement. Il existe un certain nombre d'autres facteurs qui peuvent influencer le succès de la planification et de l'ordonnancement de la maintenance, comme le soutien de la supervision de la maintenance. Vous pouvez maintenant comprendre pourquoi je dis aux gens que la formation formelle en matière de planification et d'ordonnancement de la maintenance ne représente que la moitié de l'éducation requise.

La formation formelle doit être suivie d'un encadrement et d'un mentorat pour le planificateur/planificateur de maintenance. Cela aidera à identifier et à éliminer les obstacles qui entravent les processus de planification et d'ordonnancement.

Vous pouvez également envisager de réduire l'étendue du contrôle de votre planificateur/planificateur de maintenance. L'étendue de contrôle recommandée pour la planification et la programmation de la maintenance est de 15 à 30 artisans par planificateur de maintenance. La supervision est recommandée à raison de huit à 15 métiers par superviseur. Si votre organisation est vraiment réactive, vous voudrez peut-être vous concentrer davantage sur les 15 artisans par planificateur et huit par superviseur. Au fur et à mesure que vous devenez plus proactif, vous pouvez toujours augmenter le ratio au fil du temps pour refléter cette amélioration.

Que pourriez-vous identifier d'autre dans votre monde qui pourrait aider un lecteur dans une situation similaire ?