La planification de la maintenance nécessite un backlog planifié

Avoir une méthode de planification formelle devrait améliorer considérablement le temps de clé. La planification formelle répond à la question « Combien de travail devrions-nous faire la semaine prochaine ? » La planification est une question de contrôle. Les responsabilités de gestion peuvent être divisées en planification, organisation, personnel, direction et contrôle. Malheureusement, comme pour la plupart des gestionnaires, la gestion de la maintenance fait un travail beaucoup plus médiocre avec la responsabilité du contrôle qu'avec ses autres domaines de responsabilité.

La notion de contrôle consiste simplement à comparer ses performances à une norme et à effectuer des ajustements, si nécessaire. En maintenance, nous avons abdiqué cette responsabilité en n'ayant pas de norme de productivité. Nous nous attendions à ce que « les artisans travaillent dur pour maintenir l'usine en marche et contrôler l'arriéré ». Cette attente est en quelque sorte une norme de qualité, mais sans valeur pour la productivité.

Presque tout le monde sur le site sait si nous faisons du bon travail avec la disponibilité des installations, un standard de qualité. En effet, nous préférerions que tout le monde s'assoie et que l'usine fonctionne plutôt que tout le monde ne s'arrête et que l'usine ne soit pas disponible. Néanmoins, après la qualité, la productivité doit être abordée. D'abord l'efficacité, puis l'efficience.

Faire un programme pour « Combien de travail devrions-nous faire la semaine prochaine ? » fournit une norme excellente et facile à utiliser pour la productivité. Le calendrier calcule la quantité de travail que nous devons effectuer, puis compare cette quantité à la quantité de travail que nous effectuons réellement. Les entreprises peuvent rendre cette création et cette comparaison d'horaires faciles ou extrêmement compliquées.

De nombreuses organisations de maintenance qui vont au-delà de la planification pour planifier vacillent ici lorsqu'elles rendent leur planification trop complexe. Cette colonne et les suivantes discuteront des principes appropriés pour préparer et utiliser un calendrier comme norme de contrôle pour améliorer la productivité de la maintenance.

Le premier principe d'ordonnancement est la condition préalable d'avoir un backlog planifié. La planification de la maintenance prend en charge la planification de la maintenance en fournissant des estimations des heures de travail et des niveaux de compétences techniques requis pour chaque ordre de travail. Les planificateurs doivent garder une longueur d'avance sur l'artisanat en planifiant suffisamment de travail pour fournir une semaine de travail pour la planification. En règle générale, en ajustant le niveau de détail versé dans les plans de travail au fur et à mesure que plus ou moins de commandes de travail entrent en maintenance, les planificateurs peuvent planifier presque tout le backlog de manière continue.

Les heures estimées prévues sur les bons de travail sont tout à fait adéquates pour la planification préalable. Chose intéressante, c'est en dépit du fait que les estimations de temps ne sont pas très précises sur les travaux individuels en raison de la nature de l'entretien. Un travail "simple" prévu pour une demi-journée peut se heurter à des problèmes de boulons rouillés ou qui sait quoi et prendre toute la journée. D'un autre côté, les techniciens terminent souvent ces mêmes travaux en une heure ou deux. La maintenance n'est tout simplement pas aussi facile à estimer que le travail à la chaîne.

Néanmoins, ces heures réelles par rapport aux estimations ont une distribution très normale (statistiquement parlant), et une pile d'ordres de travail englobant une semaine de travail pour une équipe donne une estimation très précise. L'essentiel que nous devons comprendre est que les heures réelles travaillées pour une équipe de 10 personnes sur 400 heures de travail planifié peuvent être exactes à moins de 10 % des estimations du plan de travail.

En plus d'avoir simplement les estimations d'heures, le planificateur doit identifier ces heures par le niveau de compétence d'artisanat le plus bas. Au lieu de simplement « 20 heures », l'estimation indique « 10 heures pour le mécanicien, 10 heures pour l'aide ». Cela permet au programme de savoir quels métiers assigner dans le processus de programmation.

De plus, notez que les métiers identifiés dans cet exemple ne sont pas "deux mécaniciens pendant 10 heures chacun", même s'il s'agit d'un travail mécanique. En identifiant l'un des artisans comme un « assistant », le planificateur donne au planificateur et au superviseur de l'équipe la flexibilité en permettant à n'importe qui d'être la deuxième personne au travail. Si le planificateur arrivait au point d'inclure le travail et n'avait plus qu'un mécanicien et un soudeur comme ressource, oui, le soudeur pourrait être l'aide.

Le premier principe de planification stipule simplement que les plans de maintenance doivent contenir des heures estimées planifiées pour les compétences artisanales les moins nécessaires. Eh bien, je dois admettre que, jusqu'à présent, c'est assez simple. On m'a dit qu'après avoir rédigé le manuel de l'industrie sur la planification et en avoir parlé de manière exhaustive pendant plus de 13 ans, nous devrions nous attendre à un peu de science-fiction. Pardon. Alors que la maintenance prédictive peut être de haute technologie et de grande valeur, la planification et l'ordonnancement restent de faible technologie et de grande valeur. Soyez assuré, cependant, qu'il est de grande valeur.

Ce premier principe est la première partie du cadre que nous mettons en place pour construire un échéancier anticipé. Nous utiliserons ensuite ce calendrier comme norme de productivité pour améliorer considérablement la productivité.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.