Leadership efficace en maintenance : Construire des processus et permettre la performance – Partie 2

Dans la Partie 1 de cette série sur le leadership en maintenance, nous avons mis en lumière deux concepts fondamentaux pour les leaders maintenance.

1. Les leaders maintenance doivent avoir une vision claire de leur destination pour mener efficacement.

2. Le leadership consiste à influencer les autres pour qu'ils agissent en alignement avec cette vision.

Développons ce second point.

Pour inspirer les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes, vous devez continuellement construire des processus métier qui les habilitent. En tant que leader maintenance, vous devez reconnaître que les gens ne peuvent jamais être plus efficaces que le système dans lequel ils travaillent.

Dans une récente enquête web auprès de 442 leaders maintenance, IDCON a demandé : « Combien de temps vos planificateurs maintenance passent-ils à planifier réellement le travail maintenance ? » Soixante pour cent des répondants ont dit que moins de 30 % du temps des planificateurs est consacré à la planification, tandis que 26 % ont rapporté moins de 10 %.

Figure 1. Les répondants ont été interrogés : « Combien de temps vos planificateurs maintenance passent-ils sur la planification réelle du travail maintenance ? »

Dans une enquête de suivi, nous avons demandé : « Pourquoi les planificateurs ne planifient-ils pas ? » Avec 11 raisons possibles, les trois principales étaient :

1. Trop de priorités émotionnelles qui pourraient attendre, cassant le planning.

2. Trop de travaux urgents causés par des pannes d'équipement.

3. Les opérations ne soutiennent pas le processus de planification.

Dans ce scénario, les leaders doivent définir des rôles et responsabilités clairs pour les planificateurs et toute l'équipe planification/ordonnancement, puis faire respecter ces processus. La collaboration avec opérations, magasins et ingénierie est essentielle pour convenir de règles de priorité d'ordres de travail, d'heures de coupure de planning, d'équipements et pièces critiques, et plus.

Le succès repose sur l'institutionnalisation d'habilitateurs qui donnent du pouvoir à la main-d'œuvre de l'usine.

Walk the Talk
Les employés reflètent vos actions plus que vos mots. Il est essentiel de « marcher la parole » en suivant systématiquement les plans, meilleures pratiques et habilitateurs que vous mettez en place.

Par exemple, un leader qui commence les réunions en retard ou demande répétitivement du travail de dernière minute peinera à ancrer des pratiques de planification fiables. De même, s'attendre à un savoir-faire de classe mondiale sans formation, soutien financier, temps, standards ou attentes claires est irréaliste.

Si vous êtes un vrai leader maintenance, assurez-vous que chaque initiative d'amélioration est ancrée dans un plan solide qui pèse coûts et bénéfices avant d'engager toute l'organisation. Malheureusement, beaucoup d'usines tombent dans un cycle de projets éphémères — souvent surnommés « projet du mois » — pour être remplacés par un nouvel effort quelques mois plus tard.

Lors d'une visite d'usine il y a quelques années, j'ai noté que les améliorations de fiabilité devraient être un voyage continu. Un artisan a remarqué que dans cette usine, « pour toujours » équivalait à huit semaines, car la durée de vie moyenne d'une nouvelle initiative d'amélioration était d'environ huit semaines. Si le commentaire avait un ton humoristique, il soulignait un vrai problème : les initiatives sont souvent abandonnées trop vite.

Restez à l'écoute pour la Partie 3 de cette discussion dans le prochain numéro de Reliable Plant.

Torbjörn (Tor) Idhammar est associé et vice-président du conseil en gestion de la fiabilité et de la maintenance chez IDCON Inc. Ses responsabilités incluent la formation et le soutien à l'implémentation pour la maintenance préventive/soins essentiels et la surveillance conditionnelle, la planification et l'ordonnancement, la gestion des pièces de rechange et l'élimination des problèmes à la racine. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1‑3). Il a obtenu un B.S. en génie industriel de North Carolina State University et un M.S. en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800‑849‑2041 ou par email info@idcon.com.
Consultants en Management Fiabilité et Maintenance – IDCON
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