Direction de la maintenance, partie 3

Dans les parties 1 et 2 de cette série de chroniques, j'ai souligné la nécessité de développer des compétences de leadership en maintenance. Les points principaux étaient :

1. Les responsables de la maintenance doivent savoir vers quoi s'orienter avant de devenir des leaders efficaces.
2. Le rôle de leadership consiste à amener les autres à faire ce que vous voulez qu'ils fassent.
3. Permettez à vos employés de comprendre et de soutenir les processus métier de base.
4. Parlez en marchant. Si un changement est amorcé, respectez le programme.

Dans cet article de conseiller, j'expliquerai les rôles de l'exécution et de la motivation dans un leadership efficace.

Pont du canyon Know-do
Il y a un petit écart entre l'inexpérience et la connaissance. Cependant, il y a un énorme canyon entre le savoir et le faire.

Nous savons quoi faire. Nous savons pourquoi nous devrions le faire. Souvent, nous savons même comment le faire. Pourtant, la plupart d'entre nous ne changent pas, que ce soit en tant qu'individus ou dans la façon dont nous gérons notre programme de maintenance. Le problème est que la plupart des efforts d'amélioration sont basés sur l'hypothèse que tout ce que vous avez à faire est d'expliquer aux gens que les choses pourraient être mieux, puis de leur dire comment le faire.

Est-ce que ça marche dans la vraie vie ?

« Fumer et boire excessivement est vraiment mauvais pour vous. »

"Oh vraiment? Eh bien, je vais arrêter tout de suite.

Notre société n'aurait pas de fumeurs, d'alcooliques, de toxicomanes, de cartes de crédit à découvert ou de joueurs sans le fait qu'il est difficile d'appliquer les principes que nous savons être vrais.

Dans mon domaine de travail, je forme des personnes à la planification et à l'ordonnancement, à l'analyse des causes profondes, à la gestion des réserves et à la maintenance préventive. La demande de formation et de conseil est toujours une partie agréable de l'entreprise, mais j'essaie toujours de me faire un devoir de demander au client potentiel :« Que se passera-t-il une fois la formation terminée ? » La réponse est souvent qu'il n'y a pas de plan en place. Dans de nombreux cas, on suppose que, par exemple, la formation sur les causes profondes résoudra les problèmes de l'usine ou que la formation à la maintenance préventive obligera automatiquement les gens à créer un processus de MP.

La formation de sensibilisation est l'une des premières étapes, mais nous devons évidemment nous rappeler ce que nous savons être vrai :l'exécution est la clé, pas la connaissance en elle-même. Je me réfère aux quatre principes précédents de cette série d'articles lorsqu'il s'agit d'idées sur la mise en œuvre d'une « culture de l'action » dans votre usine.

Motiver le personnel de maintenance
Avons-nous besoin d'une stratégie différente pour motiver le personnel de maintenance que celle que nous utilisons pour les autres employés de l'usine ? Je ne pense pas. Une bonne règle de base est que les gens sont des gens, même s'ils ont des surnoms amusants collés sur leurs casques de sécurité, sont des membres d'un syndicat ou des employés salariés. La question de savoir comment motiver les gens revient souvent dans les efforts d'amélioration des plantes.

Une chose est sûre :une pizza ou un chapeau bon marché n'a jamais, à lui seul, motivé personne à faire un meilleur travail. Le grand prix dans la catégorie motivation non motivante revient à l'hôpital où ma femme a travaillé comme kinésithérapeute pendant plusieurs années. En guise de remerciement au moment de Noël, tous les membres du personnel ont reçu un rouleau de bonbons Lifesavers avec la note indiquant « vous êtes une bouée de sauvetage ». Comment est-ce pour la motivation?

Comment les dirigeants motivent-ils les gens ? Tout d'abord, sachez que peu de gens dans ce monde peuvent motiver et inspirer les gens en masse à travers des discours de rassemblement. À l'exception de Nelson Mandela, Winston Churchill, Mahatma Gandhi et quelques autres, les dirigeants doivent compter sur la motivation individuelle. Les dirigeants doivent prendre le temps d'écouter, de discuter d'idées et de remettre en question les approches avec chaque subordonné direct afin de réaliser le changement.

La fierté de notre travail précède d'autres incitations pour la plupart des gens. Les dirigeants doivent donc fournir une rétroaction honnête en utilisant une diplomatie habile.

À mon avis, la fierté et la reconnaissance du travail sont plus importantes que n'importe quel cadeau pour motiver les gens, même si l'argent a sa place dans tout effort d'amélioration. Il y a trop de gens qui se consacrent à des emplois dangereux et relativement peu rémunérés en tant que soldats et plongeurs pour que je pense que l'argent est le facteur n°1 pour motiver les gens.

Dans cet esprit, mettez en place les bons processus de travail et suivez de près les progrès pour réaliser le changement.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et le soutien à la mise en œuvre de la maintenance préventive/des soins essentiels et de la surveillance de l'état, de la planification et de la programmation, de la gestion des pièces de rechange et des causes profondes des problèmes. élimination. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un BS en génie industriel de la North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected].
Consultants en Management en Fiabilité et Maintenance – IDCON
www.idcon.com